Глава 3. Анализ работы оао «лукойл». Анализ добычи нефти лукойл


Анализ предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

PAGE  17

 

 

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Характеристика управления предприятием ОАО «ЛУКОЙЛ»………5

1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»……………………5

1.2 Миссия, цели, задачи, политика предприятия………………………………6

Глава 2. Предложения по совершенствованию управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ»………………………………………………………………………..9

2.1 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»…..9

2.2 Предложения по усовершенствованию управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»…………………………………………………10

Глава 3. Оценка эффективности управления ОАО «ЛУКОЙЛ»……………..13

Заключение………………………………………………………………………16

Список литературы …………..…………………………………………………17

 

Введение

 

Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно мы называем процессом управления.

Сегодня управление персоналом является одной из важнейших функций менеджера. Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность организации в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько эффективно ей управляют и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют, должен руководитель.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность данной работы.

Цель данной работы:

  1. дать анализ предприятия;

Исходя из поставленной цели по предприятию ОАО «ЛУКОЙЛ» данная работа должна решить следующие задачи:

  1. оценить эффективность управления предприятием;
  2. выявить проблемы в управлении персоналом предприятия;
  3. предложить собственные пути решения по совершенствованию управления персоналом.

Объектом исследования является ОАО «ЛУКОЙЛ»

Предметом исследования является управление в ОАО «ЛУКОЙЛ».

 

Глава 1. Характеристика управления предприятием ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

1.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

«ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

«ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской переработки нефти.

«ЛУКОЙЛ» также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Ираке.

Сбытовая сеть группы «ЛУКОЙЛ» охватывает 26 стран, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).

«ЛУКОЙЛ» владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн. т/год нефти.

Один из основных видов деятельности «ЛУКОЙЛА» – оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Спектр реализуемой продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут.

 

1.2 Миссия, цели, задачи, политика предприятия

 

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации.

«ЛУКОЙЛ» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, который использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. Таким образом, на данную компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции.

Миссия ОАО «ЛУКОЙЛ»:

Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека.

Способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу от*счета для последующих решений и оценки хода работы.

Кроме того, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективно*сти организации.

Стратегической целью ОАО «ЛУКОЙЛ» является создание нефтегазовой компании – мирового лидера, обеспечение надежных поставок нефтепродуктов, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:

повышение эффективности основной деятельности;

диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

соблюдение интересов всех акционеров ОАО «ЛУКОЙЛ»;

совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

увеличение уровня экономической эффективности.

повышение уровня конкурентоспособности.

Задачи компании:

Освоение новых рентабельных источников добычи для удовлетворения спроса на нефтепродукты в долгосрочной перспективе. Инвестиции в объекты добычи нефти перспективных месторождений планируется осуществлять в соответствии с очередностью, определяемой экономической эффективностью

Вовлечение в баланс поставок нефти из стран Центральной Азии

Дальнейшее развитие транспортной инфраструктуры для удовлетворения растущего спроса на нефтепродукты и повышения гибкости поставок продукции на внутренний и внешний рынки

Развитие нефтегазопереработки

повысить уровень инвестиционной привлекательности.

Политика компании:

Политика по охране окружающей среды;

Социальная политика;

Кадровая политика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Предложения по совершенствованию управления персоналом на ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

2.1 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» основана на миссии Компании - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников- и призвана поддерживать ее выполнение. Политика управления персоналом исходит из положений бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения и ключевые показатели, отражающие степень достижения этих целей, и способствует реализации бизнес-стратегии.

Главная задача политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО «ЛУКОЙЛ» имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» на рынке труда.

Для создания эффективной политики управления персоналом необходимо решение проблем управления персоналом, выявленных на сегодняшний день.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем управления персоналом, устранение которых приведет к повышению эффективности деятельности организации, так как именно от деятельности и функционирования персонала организации зависит место организации в обществе. Следовательно, необходимо выделить проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

К основным проблемам управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» относятся:

  1. нехватка квалифицированных кадров
  2. не достаточно эффективное использование кадров организации
  3. недостаточное количество молодых специалистов

Решение этих проблем:

  1. улучшит результативность труда компании
  2. привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших»
  3. повысит уровень мотивации работников
  4. приведет к росту профессионализма сотрудников.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом

 

2.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ»

 

Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» я опиралась на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Итак, для решения проблем управления персоналом организации я предлагаю:

  1. Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;
  2. Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;
  3. Для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.
  4. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала;
  5. Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;
  6. Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала;

stud24.ru

Глава 3. Анализ работы оао «лукойл»

3.1. Общая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»

ОАО «ЛУКОЙЛ»  — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,2% мировой добычи нефти. Лидирующие позиции Компании  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча»

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира. Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н. э. На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11  проектах по добыче нефти в пяти странах мира. Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов. На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.

Инновационная политика

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории. В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский центр – ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг».  Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи.

3.2. Политика управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ».

Сотрудники Компании являются основой потенциала ОАО "ЛУКОЙЛ". На сегодняшний день персонал компании насчитывает около 150 тыс. специалистов, ведущих деятельность в более чем 60 регионах России и 30 странах мира на четырех континентах. Тысячи работников по всему миру ежедневно своим трудом вносят вклад в динамичное развитие Группы «ЛУКОЙЛ».

Именно благодаря им Компании удается добиваться впечатляющих успехов. Поэтому повышение эффективности работы и социальной защищенности работников является основной целью социальной политики компании.

В целях обеспечения конкурентоспособного уровня заработной платы работников постоянно проводится мониторинг заработных плат на соответствующем сегменте рынка труда в регионах присутствия.

Помимо материального поощрения, в работе с персоналом Компания использует моральные стимулы. Так, в 2009 году за высокое профессиональное мастерство, добросовестный и плодотворный труд 25 работников были награждены государственными наградами, 673 человека – ведомственными знаками отличия в труде, 779 работников и 39трудовых коллективов – наградами Компании. Стало доброй традицией ежегодно проводить конкурс на звание «Лучшие работники и организации Группы «ЛУКОЙЛ».Победители конкурса награждаются памятными призами, денежными премиями.

В дополнение к материальному и моральному поощрению Компания реализует широкий комплекс программ и мероприятий, составляющий социальный пакет. Затраты на его реализацию в 2009 году составили 278 млн долл. Основными составляющими социального пакета являются:

- охрана здоровья и медицинское обслуживание работников Компании, включая добровольное медицинское страхование;

- создание условий для отдыха и оздоровления работников и членов их семей, организация спортивно-оздоровительных мероприятий;

- оказание помощи работникам в приобретении собственного жилья;

- социальная поддержка женщин и семей с детьми;

- социальная поддержка молодых специалистов;

- негосударственное пенсионное обеспечение, с 2004 года действующее на принципах долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий.

Эффективная система социальной защиты способствует привлечению в Компанию квалифицированных специалистов, снижает текучесть кадров, укрепляет корпоративный дух и является основой успешной производственной деятельности.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом в Компании является подготовка и профессиональное обучение ее работников, прежде всего руководящего состава и резерва кадров. С этой целью сформированы и активно реализуются программы по развитию лидерского потенциала, профессиональных и управленческих навыков в профильных вузах и в других российских и зарубежных учебных заведениях. Компания использует весь спектр современных средств обучения – бизнес-практикумы, выездные семинары, специальные программы обучения, зарубежные стажировки, тренинги, курсы повышения квалификации, дни профессиональной подготовки, дистанционное обучение, обучение по программам MBA и др. Развивается сотрудничество с ведущими высшими учебными заведениями – РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, Финансовой академией при Правительстве РФ, НОУ «Институт нефтегазового бизнеса», с Высшей школой экономики. Из года в год на основе соглашений о сотрудничестве между вузами и Компанией растет количество студентов, которые проходят практику в производственных подразделениях организаций Группы. В 2009 году 72 студента прошли практику в ОАО «ЛУКОЙЛ» и более 1 000 студентов – в организациях Группы.

Работа с молодежью и молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 гг.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 25%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

Учитывая то, что именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основу процветания Компании, в мае 2003 года была принята Политика управления персоналом ОАО "ЛУКОЙЛ", которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии ОАО "ЛУКОЙЛ" - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира. Политика управления персоналом - это политика единой интегрированной компании, имеющей сильную и устойчивую корпоративную культуру и стройную систему корпоративных ценностей.

Основой Политики управления персоналом является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:

  • по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;

  • по определению критериев по оценке степени достижения результатов;

  • по вознаграждению и поощрению сотрудников.

Главная задача Политики управления персоналом заключается в создании такой системы управления кадрами, при которой ОАО "ЛУКОЙЛ" имело бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" на рынке труда.

3.3. Организационная структура управления на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ».

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура компании и ее управления не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации; производственный профиль организации; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками компании. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании.

В подчинении директора находятся заместитель директора по экономике и финансам; заместитель директора по коммерческим вопросам; заместитель директора по персоналу и общим вопросам; главный бухгалтер; главный инженер.

Заместитель директора по экономике и финансам – осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности компании, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства и качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности компании, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Заместитель директора по персоналу и общим вопросам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях компании. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует отчет поступающих денежных средств, учет издержек производства и обращения, выполнения работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Также, в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижения высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что высшее руководство компании ОАО «ЛУКОЙЛ» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Необходимо отметить, что линейная структура имеет ряд достоинств:

  • четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

  • быстрота реакции в ответ на прямые указания;

  • личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и др.

Однако существуют и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.

В компании хорошо поставлена практика делегирования полномочий, входящих в непосредственную компетенцию определённого подразделения. Генеральный директор компании сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку, а делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Таким образом, директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представления о действиях подчиненных.

Благодаря такому чёткому распределению труда между всеми звеньями, рассматриваемая компания неплохо зарекомендовала себя на внешнем и внутреннем рынках.

3.4. Оценка персонала в ОАО «ЛУКОЙЛ».

В феврале 1971 года в учебном комбинате предприятия впервые было организовано курсовое обучение рабочих. С этого момента берет свое начало история развития системы подготовки персонала на «Пермнефтеоргсинтезе».

В настоящее время в отделе оценки, развития и подготовки кадров создана современная методическая база для подготовки персонала, в систему непрерывного обучения вовлечены все сотрудники предприятия от рабочих до менеджеров различного уровня. В задачи отдела помимо организации учебного процесса входят оценка персонала на всех уровнях, проведение мониторингов, работа с молодежью, кадровым резервом. Гармонично, как неотъемлемая часть учебного процесса, в состав отдела вписался музей истории предприятия. Но главным, как и прежде, остается подготовка и повышение квалификации рабочих и специалистов.

Ежегодно обучение в той или иной форме проходит около 80% всего персонала предприятия. Только по основным рабочим профессиям разработано 50 программ обучения, не считая огромного количества программ краткосрочных профессиональных курсов. Специалисты обучаются в лучших учебных центрах страны и за рубежом. «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» активно сотрудничает с пермскими вузами, организуя корпоративные группы по переподготовке специалистов. Совместно с ПГТУ организуются группы для желающих получить профильное высшее образование без отрыва от производства. Партнерами предприятия по обучению персонала являются также Французский институт нефти, РМЦПК и АОО «Учебный центр «Нефтепереработчик». Здесь создана школа спасателей – единственная в Компании «ЛУКОЙЛ», имеющая лицензию на обучение бойцов нештатных аварийно-спасательных формирований.      

То, что в учебном центре проходят обучение рабочие и специалисты не только «Пермнефтеоргсинтеза», но и родственных предприятий Перми, Лангепаса, Ухты, из Казахстана, является признанием эффективности созданной системы подготовки персонала. Как и тот факт, что около 150 специалистов, ставших профессионалами на «Пермнефтеоргсинтезе», трудятся в центральном аппарате Компании «ЛУКОЙЛ», ее дочерних структурах в России и других странах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка качеств персонала организации – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации,

характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить

особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в

психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть

заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Гражданский Кодекс Российской Федерации: Ч.1.от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009) // СЗ РФ. – 1994. - №32- ст.3301.

  2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ.

  3. Закон РФ от 11.03.92 №2490-1 «О коллективных договорах и соглашениях» (в ред. ФЗ от 29.06.2004 N 58-ФЗ).

  4. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 "О занятости населения в Российской Федерации" (в ред. от 22.07.2010 N 162-ФЗ).

  5. Аширов Д.А., Управление персоналом. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. – 135 с.

  6. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: КноРус, 2010. – 126 с.

  7. Герасимов Б.Н. и др. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов н/Д., 2003.

  8. Иванова-Швец, Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. ЦентрЕАОИ, 2008. – 200 с.

  9. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов.- 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2005.-560 с. -(«Gaudeamus»).

  10. Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.

  11. Мишин А.К., Третьякова Н.А. Единая служба управления персоналом современной организации. Методические рекомендации. Барнаул, 2002.

  12. Пихало В.Т., Ефремова Ю.Е., Петрова С.А. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: Форум, 2010. – 400 с.

  13. Потемкин В. К. Управление персоналом: учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.

  14. Шапиро С.А., Шатаева О.В.. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. Учебное пособие.- М.: Институт международных государственно - гуманитарных связей, 2008.- 99 с.

  15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии "Библиотека журнала 'Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 368 с.

  16. В.И.Шкатулла Настольная книга менеджера по кадрам.

М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998. - 527 с.

  1. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. - (Высшее образование).

  2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

  3. http://www.lukoil.ru/

  4. http://www.i-u.ru/biblio/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Для оценки персонала предприятия можно использовать также показатели, определяющие:

Приложение 2. Цели аттестации (оценки) персонала.

Основные

  1. Оценка результатов труда сотрудника

  2. Определение соответствия занимаемой их должности

  3. Выявление недостатков в уровне подготовке

  4. Составление плана развития работника

Дополнительные

  1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в коллективе, лояльность организации, работодателю и руководства)

  2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности

  3. Определение перспективы развития карьеры работника

Общие

  1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы

  2. Повышение эффективности и исполнительной дисциплины

Специфические

  1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению

  2. Улучшение морального и психологического климата в организации

Приложение 3. Организационная структура управления ОАО «ЛУКОЙЛ»

studfiles.net

Анализ планирования объема добычи нефти на примере ООО «ЛУКойл Нефтепереработка»

Дисциплина: Экономика Тип работы: Курсовая Тема: Анализ планирования объема добычи нефти на примере ООО «ЛУКойл Нефтепереработка»

46

Содержание

Введение 3

Глава 1. Планирование объемов добычи и реализации нефти 5

1.1. Основные тенденции в современной российской нефтедобывающей промышленности 5

1.2. Методика планирования объемов добычи нефти 11

Глава 2. Анализ планирования объема добычи нефти на примере ООО «ЛУКойл Нефтепереработка» 18

2.1. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия 18

2.2. Сравнительный анализ деятельности предприятия в области нефтедобычи 23

Заключение 34

Список использованной литературы 36

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время российская экономика функционирует в условиях рынка. Эти условия характеризуются самостоятельностью хозяйствующих субъектов в решении всех вопросов, относящихся к сфере их компетенции, включая планирование объемов выпускаемой ими продукции, установления цен на нее, выбор поставщиков требуемых им материальных ресурсов и покупателей производимой ими продукции. Взаимодействие хозяйствующих субъектов между собой строится на основе товарно-денежных отношений. Сфера деятельности государства, в основном, ограничивается установлением правил, регламентирующих деятельность хозяйствующих субъектов в систему их взаимоотношений между собой и с государственными учреждениями, а также контролем за исполнением установленных правил. Существует и прямое воздействие со стороны государства в виде экономических санкций и административных мер, применяемое к тем хозяйствующим субъектам, деятельность которых противоречит интересам государства, и в том числе нарушающим установленные регламентирующие их деятельность и взаимоотношения правила.

В этих условиях возникает необходимость разработки и применения методики планирования объема добычи нефти нефтегазодобывающими предприятиями. Рыночная система хозяйствования ориентирует предприятие на планирование как непрерывный творческий процесс в условиях непредсказуемости и неопределенности.

Планирование - не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и находить оптимальные возможности с ними справляться.

Основными факторами возрастающей роли планирования в условиях современного рыночного хозяйства являются:

 увеличение размеров предприятий и усложнение форм его деятельности; подвижность внешней среды; новый стиль руководства персоналом; усиление центробежных сил экономической организации. В настоящее время сложилось крайне неблагоприятное положение с обеспечением добычи нефти. Ускоренная отработка наиболее богатых... Забрать файл

Похожие материалы:

www.refland.ru