Интервью главы дирекции по крупным проектам «Газпром нефти» Дениса Сугаипова. Денис петренчук газпром нефть


Семинар «SCOR-модель: концепция и возможности применения»

Возврат к списку

Семинар «SCOR-модель: концепция и возможности применения»

25 Ноября 2015, Среда
Ведущие семинара:

Magnusson Lars – MSc ME, Manager, Supply Development, Ericsson AB, Supply, Customer Logistics; APICS Supply Chain Council Board Member

Гаврилов Дмитрий – CPIM, CSCP, APICS Master CPIM Instructor, APICS Associate CSCP Instructor

Петренчук Денис – Начальник отдела оптимизационного планирования, ПАО «ГАЗПРОМ НЕФТЬ»

Время проведения: 19.00–21.00. Стоимость участия: бесплатно.

На семинаре будет рассмотрена SCOR-модель (Supply Chain Operations reference model), служащая основой для проектирования, совершенствования и измерения качества бизнес-процессов в цепях поставок организации.

Ведущие обсудят, почему и как можно применять данную типовую модель в качестве основы для управления бизнесом.

У слушателей есть уникальная возможность послушать и пообщаться с Ларсом Магнуссоном, который в компании Ericsson AB имеет опыт применения модели с 1997 года, практически с момента её разработки. Помимо этого Ларс является членом Совета директоров APICS Supply Chain Council – организации, которая обобщает и обрабатывает опыт ведущих компаний мира в целях развития SCOR-модели.

Петренчук Денис расскажет о том, почему ПАО «Газпром Нефть» рассматривает возможность применения SCOR-модели для улучшения процессов управления цепями поставок в компании.

Многие компании с мировым именем эффективно применяют данную типовую модель для совершенствования своих бизнес-процессов. Среди всемирно известных компаний, основывающих модель своих бизнес-процессов на модели SCOR, можно упомянуть такие компании как: Ericsson AB, Akzo Nobel, BASF AG, Bayer Group, Coca-Cola Bottlers MFG Holding, Dell Inc., Dow Chemical Company, Gartner, GlaxoSmithKline, Huawei Technologies, IBM Corporation, Infineon Technologies, Intel Corporation, Johnson & Johnson, Kraft Foods, Lenovo Inc., Levi Strauss & Co., Microsoft Corporation, NEC Corporation, Oracle Corporation, Procter & Gamble, Royal Dutch Shell, Sandvik AB, SAP Global, Siemens AG, Volvo AB и другие.

SCOR-модель: понятие и применение (Гаврилов Дмитрий) – 15 минут

  1. Понятие и история SCOR-модели.
  2. Структура SCOR-модели.

Применение SCOR-модели в компании Ericsson AB (Magnusson Lars, Ericsson AB) – 1 час

  1. Как всё начиналось в Ericsson AB – мотивы и развитие модели.
  2. История развития SCOR и её применения в Ericsson AB. Охват SCOR-моделью операций компании.

SCOR-модель как возможность совершенствования управления цепями поставок в ПАО «Газпром нефть» (Петренчук Денис, ПАО «Газпром нефть») – 30 минут

  1. Текущее состояние управления цепями поставок в ПАО «Газпром Нефть».
  2. SCOR-модель как инструмент совершенствования управления цепями поставок для ПАО «Газпром Нефть».

Семинар проводится на русском языке, сообщение Ларса Магнуссона будет сопровождаться переводом.

 

Место проведения: Санкт-Петербург, ул. Инженерная, д. 6, конференц-зал Открытой Школы Бизнеса.

Авторы:

Темы: Операции , Supply Chain

www.obs.ru

Интервью главы дирекции по крупным проектам «Газпром нефти» Дениса Сугаипова

11 Января 2018

«Газпром нефть» передумала наращивать добычу на иракском нефтяном проекте Бадра из-за сложной геологии и высоких затрат и пытается согласовать план удержания достигнутого уровня добычи с местным властями.

Информационное агентство Reuters

На востоке Ирака нефтяное крыло «Газпрома» работает оператором крупного нефтяного проекта Бадра по сервисному контракту, контролируя 30 процентов проекта. По условиям сервисного контракта «Газпром нефть» и партнеры консорциума получают возмещение понесенных в проекте затрат через вознаграждение в $5,5 за баррель добытого нефтяного эквивалента, эта ставка постепенно снижается после достижения окупаемости.

Глава дирекции «Газпром нефти» по крупным проектам Денис Сугаипов сказал в интервью Рейтер, что компания достигла эффективного уровня добычи, то есть сбалансированного с точки зрения затрат и дохода, и рассчитывает остановиться на достигнутом.

«Сейчас мы добываем 85.000 баррелей в сутки и считаем, что мы достигли эффективной полки добычи», — сказал Сугаипов.

Помимо «Газпром нефти», в состав консорциума входят: корейская Kogas, малазийская Petronas, турецкая TPAO и государственная иракская нефтяная компания OEC. Контракт подписан на 20 лет с возможностью пролонгации на 5 лет.

«Партнеры по проекту понимают и поддерживают нашу позицию по изменению проектной полки добычи до этого уровня. Мы вышли с таким предложением к правительству Ирака в обновленной версии плана разработки месторождения», — сказал Сугаипов.

Изначально консорциум планировал довести максимальную суточную добычу на Бадре до уровня в 170.000 баррелей, однако сложная геологическая структура месторождения и, как следствие, рост затрат, а также падение мировых цен на нефть скорректировали эти ожидания.

«Структура месторождения сложная... нефть „трудная“ — с высоким содержанием сероводорода, требует использования специального дорогостоящего оборудования, которое увеличивает затраты на ее транспорт и подготовку», — сказал Сугаипов.

По словам Сугаипова, в ходе реализации проекта иракская сторона ужесточила требования к инфраструктуре, это привело к удорожанию проекта на $700 миллионов.

Не оправдались и ожидания по запасам:

«Пробурив первые скважины, мы не получили подтверждения основных предпосылок по запасам в одном из двух горизонтов».

В октябре первый замглавы «Газпром нефти» Вадим Яковлев говорил в интервью Рейтер, что максимальные возможности добычи на Бадре составляют 110.000 баррелей в сутки, но для выхода на эту полку необходимо пробурить дополнительные скважины, а решение об их бурении не принято.

Сугаипов сказал, что сейчас на Бадре применяется вертикальное бурение, но для повышения коэффициента извлечения нефти, а также продления полки добычи, есть опция бурения горизонтальных скважин, которые повысят продуктивность проекта.

«...Но горизонтальные скважины дороже, это требует дополнительного согласования с иракской стороной», — добавил Сугаипов.

Окупаемость проекта Бадра зависит от уровня цен на нефть: при средней цене в $50 за баррель проект, куда уже вложено около $4 миллиардов, включая затраты «Газпром нефти» в $1,6 миллиарда, окупится в 2022 году, сказал Сугаипов. Если средняя цена будет на уровне $63 за баррель, то окупаемость наступит на 2 года раньше, добавил он.

Российский конкурент «Газпром нефти» — Лукойл — также работает в Ираке на условиях сервисного контракта, разрабатывая одно из крупнейших в мире нефтяных месторождений Западная Курна-2, где текущая добыча составляет 400.000 баррелей в сутки. В начале прошлого года Лукойл вернул себе понесенные в проекте затраты — $6 миллиардов, компания получает вознаграждение в размере $1,15 за баррель добытого топлива.

Лукойл также понизил прогнозную полку добычи к 2024 году на Западной Курне-2 до 800.000 баррелей в сутки с ранее ожидаемой 1,2 миллиона баррелей в сутки.

В декабре «Газпром нефть» сообщила, что рассматривает возможность разработки нового перспективного участка в Ираке — Зурбатыя. Сугаипов сказал, что ожидаемый ресурсный потенциал блока превышает 1 миллиард баррелей, геология Зурбатыйи похожа на Бадру, поэтому полученный опыт разработки месторождения может пригодиться в новом проекте.

«Мы о своем интересе заявили... много будет зависеть от экономики, от того, на каких условиях иракское правительство готово предоставить управление разработкой этого месторождения», — сказал Сугаипов.

По его словам, Ближний Восток является стратегическим регионом для компании, которая, однако, не ставит себе цель получить максимальное количество проектов в этом регионе любой ценой.

Возврат к списку

dvp.gazprom-neft.ru

Инструмент PROдвижения – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

После того как в блоке разведки и добычи «Газпром нефти» была реализована первая волна крупных проектов, перед компанией встала задача тщательно изучить приобретенный опыт, чтобы успешно использовать полученные знания в будущем. Анализ извлеченных уроков уже приносит свои плоды. Так, один из инструментов проектного управления — независимая экспертиза — проходит сегодня тонкую настройку и скоро должен выйти на новый уровень. Из проверяющих эксперты станут партнерами и наставниками проектных команд, готовыми прийти на помощь в трудную минуту

Внутренняя независимая экспертиза проектов появилась в «Газпром нефти» в 2013 году. В качестве экспертов, которые могли дать независимую оценку результатам работы проектных команд, стали привлекать специалистов компании, имеющих большой опыт. Экспертиза проводилась в точках принятия ключевых решений — при переходе проекта с этапа на этап.

Задача экспертов — оценивать качество решений, которые принимают проектные команды, выявлять заложенные в этих решениях риски, давать проекту свои рекомендации — в целом, помогать взглянуть на проблему по-новому. Такая возможность очень важна, ведь команда часто работает над проектом в условиях дефицита времени.

Опыт проведения экспертиз в течение двух лет показал, что они действительно приносят пользу и положительно влияют на качество принимаемых решений. Вместе с тем стало понятно, что эту работу можно сделать эффективнее. Так, например, рамки проектов в некоторых случаях приходилось менять уже на достаточно позднем этапе, что с точки зрения логики проектного управления нежелательно. Многие факторы, такие как налоговые льготы, сезонные окна и другие, требовали ускорения проектов, и это приводило к тому, что принимаемые решения были еще недостаточно проработаны.

Стражник у ворот

По идее, экспертиза должна быть той сдерживающей силой, которая не дает принимать сырые решения под давлением обстоятельств. Переход проекта на следующий этап в англоязычной терминологии проектного управления называют Gate, то есть «воротами». Образно говоря, от того, насколько широко они открыты, зависит, с одной стороны, качество принимаемых решений, с другой — скорость перехода проекта с этапа на этап. Именно эти ворота эксперты и призваны охранять, добиваясь от проектных команд качественных решений.

Главная причина происходящих изменений состоит в том, что экспертиза не всегда оказывалась по-настоящему независимой. Внутренние эксперты зависимы от функций, линейного управления, и это не гарантирует, что они смогут отстоять свою позицию и, если потребуется, притормозить проект. Ситуация здесь в чем-то близка к внедрению стоп-карт на производстве: не пропустить недоработанное решение психологически может оказаться так же сложно, как и остановить работу в случае нарушения правил безопасности. И в том, и в другом случае эксперт или рабочий беспокоятся о возможных негативных последствиях для себя. Впрочем, неконструктивной оказывается и другая позиция, когда эксперты критикуют проекты свысока, не вникая в детали и не обсуждая с командой возможности для исправления ошибок. Это закономерно вызывает негативное отношение со стороны команды, и возможности эксперта повлиять на итоговое решение также сокращаются.

«Нужно было, с одной стороны, создать определенную защиту экспертам, оградить их от давления. С другой — создать условия для более тесного взаимодействия эксперта с командой проекта, чтобы она не противодействовала ему, но как можно раньше начинала использовать его экспертизу на благо проекта», — говорит начальник департамента по комплексной экспертизе проектов Сергей Шадрин.

Еще одна существенная проблема, выявленная в ходе экспертиз, — формирование интегрированного экспертного взгляда для принятия взвешенного комплексного решения о переходе на следующий этап. Как и в случае решений, которые принимаются в конце каждого из этапов проекта, выводы экспертов — специалистов из разных областей — должны быть увязаны между собой.

Денис Сугаипов,директор дирекции по крупным проектам БРД «Газпром нефти», генеральный директор«Газпромнефть-Развития»:

Сегодня при проведении независимой экспертизы мы стремимся формировать целостный взгляд на проект, интегрировать мнения различных функций в общее решение. При этом важно, чтобы эксперты не запрещали проекту, не отрицали, а умели убедить руководителей, аргументировать свою позицию. Влиять на проект необходимо на этапе планирования, когда решения могут быть скорректированы без ущерба срокам и финансированию.

Выработка таких интегрированных решений при экспертизе потребовала больше времени, чем предусматривалось изначально, и это заставило внести определенные изменения в регламент работы экспертов. Если прежде экспертиза занимала 1–2 недели, то сегодня на нее уходит от 1,5 до 4 месяцев. «Это не значит, что все эксперты будут работать все это время, — поясняет Сергей Шадрин. — Эксперты дают свои рекомендации, на их основе формируется интегрированный взгляд, с учетом которого производится доработка решения. Затем проводится его повторная экспертная оценка». Сам процесс принятия решения при этом разбит на три стадии. Сначала интегрируется подземная часть (разведка, разработка, геология, бурение), затем наземная часть (инфраструктура, добыча, газ, энергетика, логистика) и, наконец, бизнес-кейс в целом.

Эксперт как друг и помощник

В практике ведущих международных компаний роль экспертов сегодня заметно шире, чем формализованная оценка ключевых решений. Их знания и опыт предпочитают использовать не только при переходе на новый этап, но и на всем протяжении проекта. Для этого в отрасли наработаны специальные проектные практики, когда эксперт дозированно в определенных точках работает с проектом и помогает найти наилучшее решение. Часто эксперт выступает модератором специальных обзорных сессий или структурированных мозговых штурмов либо работает наставником. В этом случае у проекта больше шансов прийти на Gate более подготовленным и, следовательно, не иметь проблем с прохождением экспертизы.

Меняется и само понимание того, кто такой эксперт. «Раньше мы определяли роль эксперта с функциональной точки зрения — проверить готовность проекта к переходу на следующий этап, — отмечает Шадрин. — Современный международный опыт говорит о том, что эксперт — это помощник, тот, кто поддерживает проект на протяжении всех этапов, а не только в момент принятия решений».

Для этого вводятся новые форматы взаимодействия между экспертами и проектными командами. Один из них — организация и загрузка проекта нужными знаниями (Project Setup). Мероприятие проводят в начале проекта или его очередного этапа. Группа из 5–6 специалистов некоторое время работает вместе с проектной командой, оценивая, в каких вопросах у нее есть пробелы и сложности и хорошо ли она видит все неопределенности и риски, а также помогая составить план предстоящих работ.

Другой формат — поддержка проекта (Project Assurance) — связан с решением той или иной точечной задачи, как, например, оценка риска или выбор технологии. Для многих из них существуют определенные стандарты и процедуры, основанные на лучших мировых практиках. Эксперты из соответствующих областей будут присоединяться к команде на время работы над задачей и помогать все сделать правильно.

Такие сессии помогают экспертам и проектным командам стать ближе и установить хороший контакт. Эксперты становятся для членов команды наставниками, к которым всегда можно обратиться за помощью в том случае, когда возникают сложности. Иногда это позволяет здорово сэкономить время при решении сложного вопроса, а значит, ускорить проект в целом.

Опытные и коммуникабельные

Еще одной важной задачей стало формирование пула постоянно действующих экспертов компании. На протяжении последних лет в экспертизе крупных проектов «Газпром нефти» участвовало около 100 человек, однако лишь 20 % из них занимались этим достаточно регулярно. Остальные либо оказались чересчур узкими специалистами, либо были слишком заняты и не смогли выделить достаточно времени на эту работу.

Каковы же требования к специалистам, которые будут включены в такую группу? «В первую очередь в пул экспертов должны входить люди, максимально компетентные в разных аспектах проектной работы. Это позволит, привлекая меньшее число специалистов, получить наилучший результат», — считает Сергей Шадрин.

Исходя из практики крупнейших международных нефтяных компаний, типичный эксперт — это, как правило, специалист не моложе 45 лет с опытом работы как минимум в двух крупных проектах, имеющий профессиональные сертификаты (в первую очередь это касается инженерных специальностей). Активность в сообществе профессионалов подразумевает, что эксперт не будет ограничен лишь собственным опытом, но при необходимости сможет привлечь лучших специалистов в своей области.

Значительную часть требований к экспертам занимают разнообразные коммуникативные, или так называемые «мягкие» навыки (от англ. soft skills) — лидерские качества, умение работать в команде, вести дискуссию, выходить из конфликтных ситуаций, доносить свою точку зрения до аудитории. Это важно, потому что эксперту необходимо выстраивать отношения с командой проекта, не давить, но и не идти у нее на поводу. И, конечно, он должен хорошо знать проектную логику, понимать особенности каждого этапа и принимаемых в течении него решений.

Важным шагом в создании такой группы специалистов в блоке разведки и добычи «Газпром нефти» стала программа развития проектных компетенций «PROэксперт» — очередной модуль образовательного проекта «PROдвижение» (см. «Сибирская нефть», №130, с. 36). Ее задача — научить экспертов работать в интегрированных командах, выходить за пределы своей специализации, а также помочь им овладеть теми самыми «мягкими» навыками, которые необходимы для успешной работы с людьми. Впервые обучение по программе «PROэксперт» прошло в конце октября 2016 года.

Помимо пула экспертов, в компании создается группа ключевых специалистов (core team), которые будут контролировать основные направления экспертизы. В нее войдут 5–8 экспертов самого высокого уровня, способных разобраться практически в любой ситуации и направить экспертизу в нужное русло.

Иногда возникает необходимость и в привлечении внешних специалистов. Раньше этот процесс никак не регламентировался, однако теперь и здесь появятся определенные правила и критерии. В частности, внешняя экспертиза будет в обязательном порядке применяться на всех проектах стоимостью свыше $ 1 млрд, в тех случаях, когда компания имеет дело с новым для себя рынком, внедряет новую технологию, а также если проект зашел в тупик.

Безусловно, экспертиза — не панацея. Однако те компании, которые уделяют значительное внимание развитию этого инструмента, в итоге добиваются существенного роста качества реализуемых проектов. «Мировая практика знает примеры компаний, которые делают хорошо лишь 1–2 проекта, — подчеркивает Сергей Шадрин. — А есть Exxon и Chevron, которые делают 98 % проектов одинаково хорошо. Нам есть куда стремиться. Надо ориентироваться на лидеров и на их модели интегрированной поддержки проектов».

www.gazprom-neft.ru

ПАО «Газпром нефть» проводит традиционную коммуникационную сессию для магистрантов ТИУ

ПАО «Газпром нефть» проводит традиционную коммуникационную сессию для обучающихся магистрантов базовой кафедры «Газпром нефть» ТИУ по программе обучения «Промышленное и гражданское строительство на объектах нефтедобычи». Первый блок лекций пройдёт в период с 22 по 30 марта, второй блок с 9 по 28 апреля.

Занятия проходят по адресу: ул. Луначарского, 2, аудитория 238.

Вход свободный. Тел. (3452) 68-14-85.

Тематический охват лекций в этом году насчитывает 20 направлений:

— обзор функции капитального строительства в Компании, инструментов развития оценки и развития персонала;

— структуры, подразделения по капитальному строительству в дочерних обществах Компании;

— задачи/функционал направлений/ подразделений/ взаимодействие;

— стратегия повышения качества проектно-изыскательских работ при проектировании объектов обустройства нефтегазовых месторождений;

— извлечённые уроки по результатам ведомственной экспертизы. Текущий статус. Стратегические цели ВЭ: эффективность, оптимальность, технологичность и безопасность;

— концепция системы стандартизации и унификации технических требований к наземному обустройству нефтегазовых месторождений группы компаний ПАО «Газпром нефть». Основные принципы. Текущий статус;

— мастер-класс проведения экспертизы;

— организация и управление проектированием в Проектном институте;

— организация  и управление проектированием в дочерних обществах Компании;

— технологическая стратегия развития капитального строительства в ПАО «Газпром нефть»;

— планирование капитальных вложений в ПАО «Газпром нефть»;

— обзор системы ценообразования в строительстве ПАО «Газпром нефть». Основные подходы к разработке сметных нормативов в Компании. Проекты по ценообразованию;

— организация строительного контроля в ПАО «Газпром нефть»;

— технический контроль за инженерными изысканиями;

— принципы организации строительного процесса в ПАО «Газпром нефть»;

— опыт реализации проекта «Арктический терминал». Уроки, лучшие практики;

— обзор нормативной документации на производство ПНР;

— система управления производственной безопасностью;

— взаимодействие в области ПЭБ, ОТ и ГЗ с подрядными организациями;

— анализ происшествий при СМР, обзор практик, реализованных в Компании на предупреждение происшествий в КС при СМР.

Лекции читают специалисты-практики компании «Газпром нефть»:

— начальник управления планирования и капитальных вложений АО «Мессояханефтегаз» Дмитрий Дмитриевич Иванюк;

— руководитель направления по организации конкурентных отборов ООО «Газпромнефть-Развитие» Максим Владимирович Григорьев;

— руководитель направления по организации проектно-изыскательских работ и СМР ООО «Газпромнефть-Развитие» Айрат Азатович Садыков;

— начальник УКС АО «Мессояханефтегаз» Рушан Ратифович Сафиулин;

— руководитель проекта по обустройству месторождений АО «Мессояханефтегаз» Александр Газизуллович Рахматуллин;

— руководитель направления по организации ПИР и СМР ООО «Газпромнефть-Развитие» Айрат Азатович Садыков;

— руководитель направления ПНР ООО «Газпромнефть-НТЦ» Богдан Николаевич Метелев;

— начальник отдела по обустройству месторождений АО «Мессояханефтегаз»

Денис Васильевич Абрамов;

— начальник УКС Проект «Тазовский» ООО «Газпромнефть-Ямал» Фаиль Ферузович Халитов;

— начальник управления контроля и реализации проектов Проект «Тазовский» ООО «Газпромнефть-Ямал» Алексей Сергеевич Герасимов;

— руководитель проекта Фазы 3 ООО «Газпромнефть-Ямал» Виталий Анатольевич Федоров;

— начальник отдела контроля реализации проектов Виталий Александрович Власов;

— начальник управления проектно-изыскательских работ ООО «Газпромнефть-Ямал» Сергей Владимирович Буторов;

— начальник управления ВЭ ООО «Газпромнефть-НТЦ» Артем Анатольевич Жуков;

— начальник отдела стандартизации, унификации и поддержки капитального строительства ООО «Газпромнефть-НТЦ» Антон Сергеевич Найденов;

— начальник управления технических решений ДКС ПАО «Газпром нефть» Антон Павлович Смирнов;

— руководитель программ по обучению и развитию персонала, культуре безопасности ПАО «Газпром нефть» Татьяна Викторовна Саламатова;

— начальник отдела по работе с подрядными организациями управления промышленной безопасности АО «Мессояханефтегаз» Дмитрий Геннадьевич Рождествин.

nangs.org