Организационная культура на примере ОАО Газпром (стр. 1 из 5). Газпром нефть корпоративные ценности


Корпоративная культура – Управление – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.

Корпоративная культура является для «Газпром нефти» одним из важных факторов достижения стратегических целей Компании. В соответствии со стратегией развития Компания развивает корпоративную культуру, ориентирующую сотрудников на достижение высоких результатов и базирующуюся на миссии и ценностях «Газпром нефти».

В число значимых элементов развития корпоративной культуры входят система управления по целям, создание внутреннего экономического соревнования, Management by Walking Around (MBWA) — регулярное общение руководителя с сотрудниками на их рабочих местах.«управление через присутствие», каскадная коммуникация ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему) и личное участие членов Правления в их трансляции, стимулирование инициативы снизу, развитие системы обратной связи.

Важным фактором формирования культуры результата является реализация программы «Матрица». Программа, которая внедряется в Блоке разведки и добычи «Газпром нефти», направлена на повышение эффективности работы для достижения стратегических целей Компании за счет разграничения полномочий и зон ответственности руководителей функций и директоров предприятий.

Сергей Доктор генеральный директор ООО «Газпромнефть-Хантос»

Матричная модель, в том числе, подразумевает умение быть единой командой и договариваться. Нам многое предстоит поменять в своем поведении, в подходах, в отношениях между собой и в коммуникациях с компанией. Мы должны четко понимать: если кто-то из нас не сможет адаптироваться к новой системе, это будет тормозить весь процесс.

Важнейшей предпосылкой успешности внедрения этих изменений является выстраивание правильной коммуникации на всех уровнях управления. Целевые принципы поведения и обязательства по их соблюдению закреплены в декларации, которую разработали руководители «Топ–100» Блока разведки и добычи. В число этих принципов входят: синергия от работы в одной команде, доверие и прозрачность, дисциплина соблюдения обязательств, коммуникации и обратная связь.

В 2014 г. в Компании началось внедрение системы организационного коучинга. Пилотный проект стартовал в Корпоративном центре Компании. Задача проекта — обучение руководителей навыкам коучинга (недирективного управления сотрудниками и наставничества работников) на трех уровнях: наставничество новых сотрудников, развитие своей команды и высокопотенциальных сотрудников, которые войдут в кадровый резерв Компании. Система коучинга, как и трансформация корпоративной культуры, призвана повысить эффективность управления и деятельности персонала в соответствии со стратегическими целями Компании.

Игорь Миронов заместитель генерального директора по производству и технологиям ООО «Газпромнефть — битумные материалы»

Польза от процесса адаптации новых сотрудников очевидна: специалист быстрее входит в коллектив и достигает необходимой эффективности, допускает меньше ошибок, выполняя свои обязанности, а руководитель в процессе наставничества, помимо очевидных преимуществ, приобретает для себя новые компетенции.

Компания уделяет внимание трансляции корпоративных ценностей и принятых моделей делового поведения новым специалистам. Для сотрудников, начинающих работу, в Компании с 2014 г. действует программа «Добро пожаловать», направленная на вовлечение и эффективную адаптацию специалиста. Ключевая роль в программе возложена на наставника, чья задача — помочь работнику разобраться в структуре Компании, установить необходимые связи внутри коллектива. В ближайшие несколько лет проект будет запущен во всех дочерних обществах Компании. Кроме того, для новых сотрудников разработан виртуальный тур по Компании (интерактивная игра для знакомства с бизнес-процессами «Газпром нефти») и игровая программа «Стремиться к большему», направленная на понимание бизнеса и корпоративных ценностей Компании.

csr2014.gazprom-neft.ru

Ценности «Газпром нефти»

Изменение стратегических целей компании повлекло необходимость обновления корпоративной культуры: в «Газпром нефти» работают лучшие специалисты страны, но, как это бывает — между лучшими возникает конкуренция, что не способствует улучшению результатов там, где требуется совместная работа.

Чтобы перейти от борьбы за индивидуальные достижения к сотрудничеству и взаимодействию, была принята обновленная модель корпоративных ценностей. Визуальная коммуникация ценностей должна решать две задачи — рассказывать о процессе важных перемен в компании и способствовать быстрым изменениям корпоративной культуры.

Ценности заряжают сотрудников на достижения, эта энергия двигает компанию вперед

Создаем новую среду в настоящем

Становимся лидером в будущем

Обновленные ценности должны стать эмоциональным «зарядом» для сотрудников — для узнаваемости кампании, рассказывающей о новых ценностях, было крайне важно отличаться от привычного каждому сотруднику корпоративного визуального языка, а также использовать человеческие слова и эмоциональные образы, понятные на любом уровне.

Сотрудничество и взаимодействие начинаются там, где сама среда способствует открытому общению, поэтому впервые в компании для решения задач внутренней коммуникации используется такое количество инструментов, от оформления офисных пространств и сайта ценностей на корпоративном портале до стаканчиков и стикеров, что в комплексе работает на вовлечение сотрудников в процесс изменений.

Оформление холла первого этажа центрального офиса «Газпром нефти» в Санкт-Петербурге

Примеры различных коммуникационных носителей

headspace.ru

Корпоративная конституция – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Иллюстрация: FOTOBANK/GETTY IMAGES

Фото: Виктор Кирсанов

«Газпром Нефть» создает корпоративный кодекс

«Газпром нефть» создает Корпоративный Кодекс, который определяет ориентиры в поведении всех сотрудников компании и ее дочерних обществ.

Текст: Ирина Безменова

Для России корпоративные кодексы — явление относительно новое, хотя уже вошедшее в практику многих компаний. На Западе подобные документы уже давно стали нормой и успешно применяются в ведущих компаниях мира: сегодня их имеют почти все крупные корпорации и многие мелкие фирмы. Родоначальниками корпоративных кодексов считаются японские компании.

Кодексы организаций иногда называют корпоративной конституцией, при этом в разных организациях кодекс может называться по-разному: кодекс корпоративной этики, корпоративный кодекс, кодекс корпоративной культуры и т.д.

Каждому свое

Кодексы ведущих зарубежных холдингов, являясь продуктом, рассчитанным на конкретную организацию, далеко не всегда схожи друг с другом. Жесткого стандарта в отношении содержания корпоративного кодекса нет. Как правило, в нем сформулированы миссия и задачи компании, ее основные ценности, зафиксированы стандарты поведения сотрудников, основополагающие принципы взаимоотношений, иногда описаны корпоративные традиции, правила поведения в определенных ситуациях, инструменты рассмотрения конфликтных ситуаций и т.п.

Так, для одних компаний — это весьма объемный, обязательный к исполнению документ, за нарушение норм которого сотрудник вполне может лишиться работы. Таков, например, этический кодекс Аlcan — одного из мировых лидеров по производству алюминия. На сотрудника, нарушившего кодекс или утаившего информацию о подобном нарушении, налагается дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения. Аналогичный статус имеет корпоративный кодекс компании General Еlectric. При поступлении на работу сотрудник подписывает текст так называемого личного обязательства, требующего строгого соблюдения корпоративных правил. В других холдингах кодекс — это документ, рассказывающий о миссии и ценностях компании. Такая форма этического кодекса носит название «Кредо». Один из ярких примеров — декларация ценностей компании Johnson & Johnson, принятая в 1944 году. Ее текст умещается на одной странице. При этом начиная с 70-х годов здесь установлена практика его постоянного обсуждения и критического обзора. К тому же, несмотря на декларативный характер «Кредо», компания не приемлет нарушения отраженных в нем постулатов. Другой пример — Dell Computer Inc. вовлекла каждого служащего в глубокую двухлетнюю процедуру переоценки своей культуры, которая получила кульминацию в 2002 году в новом корпоративном наборе ценностей, названном «Душа Dell». В нем были сформулированы пять ценностей — лояльность к клиентам, командная работа, прямые коммуникации и отношения, глобальное гражданство и нацеленность на победу — то, что Dell считает главным для своего успеха. Важно понимать, что кодекс всегда является одним из оснований корпоративной культуры, отражающей индивидуальность компании, ее ценности, ее принципы достижения своих целей. Пути достижения целей могут быть очень разными. При схожих задачах в одной компании поощряется жесткая дисциплина, коллективизм, авторитарный стиль управления, а в других — гибкость, индивидуализм, высокая степень самостоятельности. Каждая из этих компаний может быть успешна, если она осознает свои ценности и следует им. Понимание своих ценностей и принципов работы, управление корпоративной культурой становятся неотъемлемой частью любой успешной компании.

Кодекс как модель поведения

В «Газпром нефти» также реализуется проект по созданию Корпоративного Кодекса. Кодекс определяет ценности и принципы, которые не могут быть в полной мере регламентированы ни законодательными нормами, ни административными распоряжениями и приказами. Это связано с тем, что Корпоративный Кодекс компании определяет ориентиры нравственного поведения, а их принятие и соблюдение во многом зависит от добровольного согласия с ними каждого сотрудника.

Для обеспечения согласия сотрудников с ценностями, указанными в Корпоративном Кодексе, а также для того, чтобы Кодекс в полной мере отражал индивидуальность «Газпром нефти», его разработка была спланирована как серия обсуждений на самом разном уровне.

Проект начался в апреле 2008 года с обсуждения ключевых ценностей на стратегической сессии руководителей высшего звена, в которой принимали участие руководители всех ключевых предприятий и подразделений Компании. Итогом работы стали четыре ценности и ряд принципов, которые их расшифровывали. На основании этих материалов и серии дополнительных интервью был создан проект Кодекса, который прошел тестовое обсуждение с сотрудниками подразделений центрального аппарата и представителями дочерних обществ во всех основных регионах и по всем функциям (добыча, переработка, сбыт). В обсуждении участвовали представители всех уровней — рабочие, ИТР, менеджеры.

По итогам тестового обсуждения в Кодекс было внесено много дополнений: изменилась структура документа, существенно изменилось и дополнилось содержание. Переработанный Кодекс был обсужден и принят на заседании правления «Газпром нефти». В результате трудной коллективной работы и многочисленных споров родился документ, который отражает ценности и принципы, необходимые компании для достижения ее целей. Следование этим принципам сделает взаимодействие всех сотрудников друг с другом предсказуемым и успешным.

В дальнейшем планируются мероприятия по внедрению Кодекса в повседневную деятельность. В первую очередь это трансляция Кодекса — размещение текста документа на внутреннем портале, обсуждение его содержания, уточнение конкретных моделей поведения, поддерживающих изложенные в Кодексе ценности. Планируется создание «Руководства по Кодексу» — специального документа, отвечающего на вопросы, возникающие при исполнении Кодекса. С Кодексом в обязательном порядке будут знакомиться новые сотрудники «Газпром нефти».

Корпоративный кодекс ОАО «Газпром Нефть»

Мы стремимся стать крупной международной нефтяной компанией. Мы являемся стратегическим направлением развития группы «Газпром». Наша цель — занять лидирующие позиции среди нефтяных компаний по росту масштабов, капитализации и эффективности. При этом мы понимаем, что добыча и переработка углеводородных ресурсов становится все труднее и дороже. Для успешного достижения наших амбициозных целей нужны согласованные действия. Компания ценит вклад каждого сотрудника. В Корпоративном Кодексе описаны наши ценности и принципы, которые объединяют нас и дают возможность говорить на одном языке. Эти ценности и принципы являются ориентирами в работе каждого сотрудника.

Уважение и сотрудничество

Почему важны эти ценности?

Для успешной работы нам нужно уметь договариваться, решая поставленные задачи сообща. Важно, чтобы в Компании царила атмосфера взаимного уважения, которая мотивирует сотрудников на командную работу ради общего результата.

Эффективность и результат

Почему важны эти ценности?

Мы организуем работу так, чтобы достигать наилучших результатов оптимальным путем. Эффективность каждого из нас обеспечивает эффективность работы всей Компании. От эффективности Компании зависят наши успех и благополучие.

Лидерство и динамичное развитие

Почему важны эти ценности?

Мы постоянно развиваемся. Лидерство — это внутренняя потребность каждого из нас, мы стремимся реализовать свой потенциал и быть лучшими. Мы успешно и уверенно управляем процессом нашего роста. Развитие Компании предъявляет новые требования к каждому сотруднику.

Инициатива и ответственность

Почему важны эти ценности?

Для воплощения наших масштабных планов необходимы новые идеи и неординарные решения. Успешность развития Компании зависит от того, насколько каждый из нас будет настойчив в поиске и ответственен в реализации новых возможностей.

www.gazprom-neft.ru

Игра по правилам – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Как часто мы слышим о том, что хорошие планы не реализуются без видимых на то причин: казалось бы, есть ресурсы, рынок развивается в нужном направлении, подобран профессиональный коллектив — то есть все слагаемые успеха налицо, а успеха нет. Опыт многих крупнейших мировых компаний, которые смогли добиться выдающихся результатов и долгие годы сохраняют лидерство в самых разных областях экономики, говорит, что избежать подобных проблем помогает правильная корпоративная культура.

КУЛЬТУРНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Известный консультант в сфере развития персонала Марк Кукушкин объясняет термин «корпоративная культура» предельно просто: «Самое короткое определение, которым я часто пользуюсь, — „как у нас принято“. Как принято относиться к другим, к делам, к рабочему времени. Обычно компании начинают заниматься этой темой не ради развлечения, а понимая, что устойчивость бизнеса и реализацию стратегии развития можно обеспечить, только если развивать определенные характеристики поведения сотрудников».

Понять, что такое корпоративная культура, каково ее реальное прикладное значение, помогает история, произошедшая во Франции в середине прошлого века. Амбициозный молодой человек по имени Мариус Миньоль пришел устраиваться на работу в компанию Michelin. Так как у него за плечами был лишь опыт работы в типографии, на позиции в других подразделениях его кандидатуру даже не рассматривали. Случайно свидетелем разговора Мариуса с кадровым работником стал глава компании Франсуа Мишлен. Он сказал: «Мы не знаем этого человека и должны сначала испытать его». Так Миньоль получил работу в экспортном отделе. Спустя некоторое время Франсуа Мишлен решил посмотреть, как справляется с новыми обязанностями амбициозный новичок, и был очень удивлен, увидев на рабочем столе последнего изготовленный самим Миньолем конвертер валют. Разница курсов была на тот момент основным пожирателем времени у работников отдела, а Миньоль справлялся с этой задачей за считаные секунды. «Этот человек — гений», — воскликнул Мишлен и перевел Миньоля в отдел разработок. Примерно через год Мариус Миньоль изобрел радиальную шину, которая позволила Michelin надолго стать номером один в мире, а изобретением ее талантливого сотрудника по сей день пользуются миллионы автомобилистов.

Таким образом дух корпоративной культуры, вдохновителем и гарантом которого был Франсуа Мишлен, — дух равных возможностей, поощрения инициативы, уважения к человеческой личности — на долгие годы принес процветание большому количеству людей, занятых на производстве и в офисах компании.

ПЕРВЫЕ ШАГИ

«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько лет превратилась в крупную современную компанию, продолжающую освоение новых направлений и рынков сбыта. При этом в управленческую вертикаль оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько лет назад, и отдельные продуктовые «дочки», работающие в агрессивной высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг друга? Нужны общие ценности и нормы, единое понимание того, что правильно и что неприемлемо, общая культурная среда. Именно поэтому потребность в масштабной и системной работе с корпоративной культурой в «Газпром нефти» стала очевидна с принятием «Стратегии-2020». Амбициозные цели потребовали не только единого понимания норм и принципов, но также изменения подходов к организации работы компании, изменения моделей поведения сотрудников.

Первым шагом в направлении развития корпоративной культу- ры стало формулирование миссии и ценностей «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности — своего рода фундамент, на котором строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании — извлечение прибыли, — рассказывает Марк Кукушкин, — но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности — это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

Дмитрий Волохов, руководитель межфункциональной рабочей группы по корпоративной культуре

Соответствие слова и дела — важнейшее условие для трансформации культуры. Сегодня в дочерних обществах «Газпром нефти» на семинарах мы договариваемся с руководителями о соблюдении трех главных принципов лидера трансформации: вежливость, открытость и автократия — то есть единоначалие, обязательства и ответственность руководителей предприятий. Эти же принципы руководители предприятий используют при формировании планов трансформации корпоративной культуры. Все крупные дочерние общества уже сформировали у себя на 2012 год эти планы, учитывающие специфику текущего состояния корпоративной культуры.

Елена Коннова, Начальник департамента информационных коммуникаций «Газпром нефти»

Корпоративную культуру можно представить как призму, в которой преломляются цели, намерения, решения руководителей. Проходя сквозь такую призму писаных и неписаных правил, норм поведения, ценностных установок и традиций, решения либо приводят к желаемому результату, если угол преломления правильный, либо искажаются, тормозятся или саботируются. Поэтому мы рассматриваем корпоративную культуру как фактор, непосредственно влияющий на бизнесрезультат, и, следовательно, хотели бы сознательно управлять этим фактором. Для грамотного управления важно понимать, что нет плохих корпоративных культур, есть подходящие и неподходящие конкретным людям, определенным этапам развития компании, ее целям. Теория спиральной динамики как раз и рассматривает становление организационной культуры как процесс эволюционного развития и позволяет определить нынешнее состояние культуры, а также поставить целевые ориентиры ее развития, соответствующие стратегии.

СИСТЕМА КООРДИНАТ

Чтобы начать изменения, необходимо найти ответы на вопросы «Где мы сейчас?» (то есть какой тип культуры преобладает в компании) и «Куда идти?» (какой тип в большей степени соответствует поставленным целям). В качестве единой системы координат была принята теория спиральной динамики. Согласно этой теории тип культуры определяется актуальными в данный момент ценностями. При этом развиваются культуры последовательно. При смене типа ценности предыдущего этапа не умирают, а становятся фоновыми. Новые же ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями. Перескочить ступень в развитии очень сложно, а если и удается — страдает эффективность. Такое может быть, например, если преобладает культура результата, но при этом практически нет правил.

Диагностика позволила получить представление о нынешнем типе культуры. Очевидным стало различие между разными предприятиями компании. В одних больше ориентации на результат, но и достаточно элементов так называемой культуры правил и силы. В других культура силы также выражена, но наряду с ней доминируют ценности принадлежности и (в меньшей степени) ценности культуры правил.

При этом стоит учитывать, что названия культур очень условны и характеризуют скорее систему ценностных установок сотрудников, нежели реальные практики. Так, недостаточно развитая культура правил в некоторых предприятиях говорит отнюдь не о том, что там не хватает правил — напротив, нередко кажется, что их слишком много. В результате следование принятым регламентам и процедурам перестает быть ценностью для сотрудников просто оттого, что их физически невозможно запомнить и выполнить. Переход к культуре правил в данном случае означает систематизацию существующих регламентов и процедур, отказ от лишних, ненужных правил и неукоснительное следование оставшимся всеми сотрудниками, невзирая на должности.

РЫЧАГИ ТРАНСФОРМАЦИИ

В основе «Стратегии-2020» лежат амбициозные планы: менее чем за 10 лет компании предстоит почти вдвое увеличить основные показатели бизнеса. Для того чтобы достичь этого, мало организационных решений — необходимо, чтобы сами сотрудники разделяли цели, были амбициозными, не боялись брать на себя ответственность, искали новые нестандартные решения. Все эти качества максимально проявляются в культуре результата. Однако как быть, если культуры развиваются последовательно и то место, где сейчас находится подразделение, на два-три типа отстает от целевого? Ответ кроется в последовательной, систематичной работе, затрагивающей все сферы бизнеса: отношения внутри коллектива, система документооборота, целеполагание и контроль результатов, система подбора и развития персонала и многое другое.

Поскольку провести изменения во всех сферах компании одновременно невозможно, было решено выбрать несколько ключевых направлений, с которых начнется трансформация корпоративной культуры и которые получили условное название «рычаги». Таких рычагов всего шесть. Развитие системы управления по целям (УПЦ), создание внутреннего экономического соревнования, а также использование новых методов управления, таких как Management by Walking Around (управление через присутствие), призваны повысить эффективность бизнеса за счет более эффективного целеполагания, создания внутренней конкуренции, а также возможностей руководителям компании лично окунуться в будни рядовых сотрудников.

В прошлом году дирекция ре- гиональных продаж реализовала проект «Идем на Гембу». Идея заключается в том, что для полноценного понимания ситуации необходимо прийти на гемба — место выполнения рабочего процесса — собрать факты и непосредственно на месте принять решение. Руководители на один день заменили рядовых сотрудников, выполняя работу операторов, заправщиков и управляющих АЗС. В результате было сделано около 1 тыс. предложений, позволяющих повысить эффективность работы сотрудников АЗС. В ближайшем будущем этот опыт планируется распространить на другие подразделения компании.

Развитие системы обратной связи создано для тех, кто не готов ждать, когда на их предприятие «придет Гемба», и хочет улучшить ситуацию уже сейчас. Задача этого рычага — дать возможность сотрудникам самим проявлять инициативу, участвовать в изменениях на своем предприятии. Третье направление работы — коммуникация ценностей. Очевидно, что трансформации такого масштаба, затрагивающие не только изменение подхода к управлению компанией, систему взаимодействия ее подразделений и сотрудников, но и отношение сотрудников к выполняемым обязанностям, невозможны без активного участия первых лиц. Важнейший элемент трансформации — личный пример топ-менеджеров. На уровне Корпоративного центра создана комиссия по этике, в состав которой вошли все члены правления «Газпром нефти», а также проектная рабочая группа, состоящая из менеджеров разных подразделений. В «дочках» создаются комитеты по этике, в которые входят руководители предприятий, в ближайшее время запланированы каскадные брифинги по корпоративному кодексу и ценностям, цель которых — дать сотрудникам представление о содержании документа, его значимости.

ПО ЕДИНЫМ ПРАВИЛАМ

Выгоды от трансформации корпоративной культуры для компании, кажется, очевидны, но что все эти изменения дадут рядовым сотрудникам? Если разработка стратегии дала представление о том, куда идти, то цель при- нятия кодекса — ответить на вопрос, как идти, дать набор правил, следование которым позволит достичь поставленных целей. Несмотря на то что правила эти кажутся простыми и общепринятыми, их выполнение, как показывает практика, далеко не всегда является простым делом. Так, из близкого всем понятия «честность» следует не только то, что мы берем на себя обязательство всегда держать свои обещания.

Честность в понимании «Газпром нефти» означает также отсутствие конфликта интересов, прозрачность процедур при работе с внешними контр агентами, а также неукоснительное следование закону. Менталитет ответственного собственника — это не только бережное отношение к активам компании и постоянное стремление повысить эффективность, но также забота о ресурсах страны и планеты в целом. Менталитет победителя — это, прежде всего, победа над собой, умение побороть собственные слабости, стать лучше самому, прежде чем менять мир. И самое главное — это не указания, спущенные сверху, это правила, которые должны стать едиными для всех, по которым каждый сотрудник будет оценивать не только свою работу, но и работу коллег, в том числе руководителей. А когда есть единые правила игры, причем правила, разработанные с учетом реалий и задач именно «Газпром нефти» и принятые всеми участниками этого процесса, достижение цели становится только вопросом ресурсов, техники и технологий, которые являются важными, но все же вспомогательными факторами успеха.

www.gazprom-neft.ru

Миссия и ценности - АО «Газпром СтройТЭК Салават»

Мы обеспечиваем инфраструктурные проекты в любой географической точке уникальным комплексом материалов, сервиса и технических решений.Мы содействуем устойчивому развитию наших партнеров и помогаем им нести блага цивилизации в каждый дом.Наша команда профессионалов готова выполнить проект любого уровня сложности, чтобы способствовать социальному, экономическому развитию и повышению энергетической безопасности нашей страны.

Сотрудничество

Для реализации целей компании нам важно уметь договариваться, уважать и учитывать мнение коллег, стремиться решать поставленные задачи вместе. Мы доверяем друг другу, открыто обсуждаем вопросы и стараемся найти взаимовыгодное решение. Мы разные и, работая в команде, дополняем друг друга. Мы оказываем поддержку коллегам, готовы делиться новыми знаниями и опытом, помогаем расти и развиваться друг другу. Мы взаимодействуем с клиентами, партнерами, коллегами на основе принципов честности, доброжелательности, открытости и взаимного уважения.

Профессионализм

Каждый из нас профессионал в своем деле. Мы обладаем глубокими знаниями по своей специальности, своевременно и качественно выполняем поставленные задачи, постоянно совершенствуем профессиональные знания и умения. Наши клиенты и партнеры уверены в том, что получат качественный сервис, экспертную консультацию и самый лучший продукт.

Экологичность

Сохранение жизни и здоровья, обеспечение безопасности труда и окружающей среды являются нашими важнейшими приоритетами. Мы всегда учитываем экологические требования в своей деятельности, принимаем необходимые меры для защиты окружающей среды и совершенствуем технологии, которые позволяют минимизировать влияние на окружающую среду, жизнь и здоровье людей.

Инновационность

Мы стремимся быть лучшими и максимально реализовывать свой потенциал, поэтому мы применяем современные технологии и методы во всех сферах деятельности компании. Мы используем новейшие разработки в сфере производства, лучшие методики управления ресурсами и людьми, выстраиваем самые оптимальные для достижения результата взаимоотношения с клиентами, партнерами и во внутренней среде компании, и постоянно развиваемся. Мы предлагаем идеи по совершенствованию и готовы к изменениям.

Эффективность

Чтобы достигать максимума из возможного нам важно быть эффективными во всем - в соотношении вложенных ресурсов и полученных результатов, в оптимальном сочетании самых передовых разработок и накопленного опыта, в формировании команды профессионалов, ее развитии и успешном применении сильных сторон каждого сотрудника в достижении общих целей. Каждый из нас чувствует персональную ответственность за результаты работы и выполнение взятых на себя обязательств. Мы постоянно совершенствуем качество нашей работы и делаем все возможное для достижения поставленных целей и задач в заданные сроки и с запланированным результатом.

Репутация

Мы дорожим своей репутацией и следуем нашим корпоративным ценностям. Мы формируем и поддерживаем позитивное мнение о Компании, стремимся всегда выполнять взятые на себя обязательства и обеспечить максимально возможное качество нашей работы, мы выстраиваем долгосрочные взаимовыгодные отношения с нашими клиентами и партнерами. Репутация нашей компании – залог ее устойчивости и развития, и каждый сотрудник вносит свой вклад в ее формирование.

www.gazpromss.ru

Организационная культура на примере ОАО Газпром

ГОУ ВПО

«Сургутский Государственный Университет

Ханты-Мансийского автономного округа – ЮГРА»

Факультет Управления

Кафедра государственного и муниципального управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: организационное поведение.

На тему: «Организационная культура (на примере ОАО «Газпром»)».

Выполнила: Плужникова Ю. В.

Группа № 2377

Проверила: Клюсова Т. В.

Сургут, 2010

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Организационная культура..........................................................................4

1.1. История появления…………………………………………………….4

1.2. Функции и основные элементы организационной культуры………8

1.3. Типы корпоративных культур………………………………………10

1.4. Нормы организационной культуры…………………………………12

2. Организационная культура ОАО «Газпром»………...………………...14

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы…………………………………………...25

Введение

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

Объектом изучения в данной работе является специфика организационной культуры предприятия, предмет – организационная среда ОАО «Газпром».

Цель исследования состоит в анализе организационной культуры ОАО «Газпром». Для этого необходимо решить следующие задач:

1. дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

2. выявить компоненты организационной культуры ОАО «Газпром».

Для написания данной работы были использованы следующие источники:

Шорохов Ю. И. «Организационное поведение», Спивак В. А. «Организационное поведение» и материалы с официального сайта ОАО «Газпром» -

http://www.gazprom.ru/.

1. Организационная культура

1.1. История появления

Многие “узловые” вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах “культурных изменений” и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино “под крышу” одного, достаточно ёмкого и универсального понятия “организационная культура”.

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, американская система менеджмента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же наблюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Организация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, создание на предприятии здорового психологического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

mirznanii.com

Корпоративная культура – Управление устойчивым развитием – Социальный отчет ПАО «Газпром нефть» за 2016 г.

Годовой отчет 2016 Социальный отчет 2016 Постраничная PDF Разворотами PDF Больше материалов в Центре загрузок

  • На главную
  • Управление устойчивым развитием
  • Корпоративная культура
Взаимодействие со стейкхолдерами( + ←) Вверх Внутрикорпоративные коммуникации( + →)

В основе корпоративной культуры «Газпром нефти» лежат ценности Компании: честность, лидерство, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя и ответственного собственника. Направления и задачи развития корпоративной культуры определяются Стратегией Компании и вызовами, с которыми сталкивается нефтяная отрасль.

Ценности «Газпром нефти»

  • Безопасность и забота об экологии. Наш приоритет – безопасность человека, окружающей среды и имущества Компании.

  • Честность. Мы открыты и честны по отношению друг к другу, Компании, нашим партнерам, конкурентам и обществу. Наши слова не расходятся с делом.

  • Лидерство. Мы проявляем инициативу и стремимся быть лучшими во всем, что делаем; мы ставим перед собой амбициозные цели и несем личную ответственность за результат.

  • Менталитет победителя. Мы позитивны и верим в успех, не боимся трудностей и развиваем компетенции для эффективного решения масштабных задач.

  • Менталитет ответственного собственника. Мы бережно относимся к активам и ресурсам Компании, заботимся о сохранности и приумножении.

  • Взаимоуважение и доверие. Мы уважаем себя и других, решаем сложные задачи вместе, доверяя профессионализму друг друга, и помогаем коллегам быть успешными.

В 2016 г. к стратегическим целям Компании добавилась «Цель – ноль», подразумевающая отсутствие вреда людям, окружающей среде и имуществу при выполнении работ. Для закрепления этого приоритета

readtiger.com