Александр Крылов Газпромнефть: почему рынок изменился? Газпром нефть крылов александр


Александр Крылов: цифровая стратегия Газпромнефть |

Мобильное приложение АЗС «Газпромнефть» скачали более 1 миллиона клиентов.

Среди всех сетей АЗС в России «Газпромнефть» первой перешагнула этот рубеж. Порядка 10 тысяч человек оценили приложение. Оценка в Apple Store составляет 4,6 балла, в Google Play – 4 балла. Практически каждый второй клиент оставил отзыв, показав высокую заинтересованность в продукте.

С февраля по декабрь 2017 года вышло 35 обновлений мобильного приложения, что позволило обеспечить качественно новый функционал для клиентов сети автозаправочных станций. За это время количество пользователей увеличилось в 5 раз, количество активных сессий в месяц выросло в 2,5 раз.

Самые популярные разделы в приложении – личный кабинет программы лояльности и действующие акции. Кроме этого, с помощью приложения автомобилисты прокладывают маршрут до ближайшей станции «Газпромнефть», заранее узнают, какие виды топлива на ней доступны и по каким ценам. Также они могут оценить работу персонала, узнать о выгодных предложениях и акциях, задать вопрос онлайн-консультанту, посмотреть детализацию всех заправок с применением бонусной карты. Накануне новогодних праздников пользователям был доступен развлекательный функционал дополненной реальности в рамках федеральной рекламной акции #этомечта.

Александр Крылов, директор по региональным продажам «Газпром нефти», комментирует: «Развитие мобильного приложения – часть цифровой стратегии сети АЗС «Газпромнефть» и результат внедрения методов гибкой разработки в компании. Благодаря Agile в разы выросла эффективность работы команды сотрудников и разработчика. Мы научились не только быстро внедрять новый функционал, но и «слышать рынок», получая моментальную обратную связь через аналитику и отзывы клиентов».

magazine.gasad.ru

Александр Крылов Газпромнефть: почему рынок изменился? |

Возникает закономерный вопрос: стоят ли эти 2% тех средств и усилий, что нефтяная компания затрачивает на развитие собственной розничной сети? Все-таки розница — это не основной бизнес ВИНК.

Мы для себя так вопрос не ставим. Вы же понимаете, у нас непрерывное производство. Если сбыта нет, производство останавливается. А собственная розничная сеть — это в первую очередь канал гарантированного сбыта. В Америке нефтяные компании как раз пришли к выводу, что 2% — это не повод содержать собственную розничную сеть. Поэтому они, в конечном итоге, от собственной розницы отказались. Но они могли себе это позволить. Потому что постоянный сбыт они могут гарантировать длинными, десятилетними, контрактами с собственниками точек продаж.

А в Европе другая ситуация. Там более жесткое антимонопольное регулирование. В Евросоюзе, например, длина эксклюзивных контрактов на поставку топлива дилерам ограничена пятью, насколько я помню, годами. Поэтому, чтобы гарантировать себе постоянный сбыт, нефтяной компании нужны станции в собственности. Даже там, где на топливный рынок пришли большие гипермаркеты, такие как Carrefour и Tesco, и фактически лишили их доходности в розничном звене. Чтобы хоть как-то конкурировать, нефтяным компаниям пришлось серьезно заниматься эффективностью собственных розничных сетей.

А в России какой сценарий вам представляется наиболее вероятным?

Я не готов говорить за весь рынок. Для себя мы видим решение в том, чтобы найти баланс между гарантией постоянного сбыта и издержками, связанными с ее обеспечением. Наша задача — продать максимальный объем с минимальными издержками. Эта задача решается на нескольких уровнях. Во-первых, на уровне организационно-управленческих решений. Это когда затраты сокращаются, например, за счет передачи функций по обслуживанию станций на аутсорсинг. А дополнительный трафик и доход генерятся за счет развития нетопливной составляющей — кафе, магазина и так далее. Следующий уровень — более тонкий. Для управления затратами и привлечения дополнительного трафика мы используем партнерский ресурс. Следующий уровень — цифровой. Это создание единой технологической платформы для всего сбыта. Ресурс организационно-управленческих решений мы использовали практически весь. Сейчас вплотную приступаем к работе с партнерами и созданию сбытовой платформы.

Под работой с партнерами вы что имеете в виду?

Я имею ввиду привлечение партнеров к операционному управлению нашими собственными станциями. После реорганизации мы видим доходность не просто в каждом канале. Мы видим доходность каждого объекта — то есть каждой отдельно взятой АЗС. И причины, по которым у одной станции доходность высокая, а у другой — низкая. Это дает нам возможность для каждой станции просчитать оптимальную модель работы — в зависимости от локации, трафика и рынка. Это уже тонкие настройки. Есть пул станций, которые работают максимально эффективно под нашим собственным управлением. Есть станции, которые будут эффективнее, если их перевести в автоматический режим. И есть станции, для которых оптимальное решение — отдать их в операционное управление партнеру.

Такой подход к управлению пулом собственных станций — это общепринятая мировая практика. Именно таким путем пошли европейские нефтяные компании в свое время. Например, BP сама управляет только третью своих станций. Остальными станциями управляют партнеры.

Как именно вы планируете задействовать партнеров?

Базовых моделей работы с партнерами мы для себя выбрали три. Станция передается в управление дилеру. Станция передается в управление профессиональному ритейлеру. Станция передается в операционное управление индивидуальному предпринимателю. В каждой из моделей есть свои нюансы. Но принцип у всех один. Компания управляет доходной частью — поставками топлива, а партнер расходной — эксплуатацией АЗС. Партнер при этом прямо заинтересован и в росте прокачки, и в сокращении операционных расходов. Потому что от этого зависит его доход. Пилотные проекты у нас идут с 2014 года. Результатом мы довольны. Посмотрим, какой будет эффект от масштабирования. В любом случае мы не собираемся передавать партнерам все наши станции. Только те, управлять которыми партнер сможет лучше, чем мы, — в силу тех или иных причин.

А нет ли опасений, что партнеры не смогут обеспечить принятые в компании стандарты качества сервиса, да и самого продукта? Не зря же говорят — хочешь сделать хорошо, сделай сам…

Контроль качества топлива и сервиса мы оставляем за собой. Это даже не обсуждается. Всем партнерам ставится жесткое условие — они должны соблюдать наши внутренние стандарты операционной деятельности.

Все станции, которые работают под брендом сети АЗС «Газпромнефть», мы контролируем одинаково, по единому корпоративному стандарту. Вне зависимости от того, кто ими управляет — мы или партнер.

Напрашивается еще один вопрос: в компании очень хорошо развита компетенция «управление сопутствующим бизнесом», есть собственный успешный нетопливный бренд. Зачем нужен профессиональный ритейлер? Нет ли здесь противоречия или даже конфликта интересов?

Противоречия нет. Есть две взаимодополняющие истории. Профессиональный ритейлер, работающий в отрасли, в любом случае обладает бОльшими возможностями и компетенциями в части организации работы магазина, чем нефтяная компания. Он может качественно изменить предложение товаров на станции. А это дополнительный трафик и дополнительные литры реализованного продукта. Мы же не все станции отдаем в управление ритейлерам. Только те, локация которых позволяет перевести магазин на АЗС в формат «удобного магазина» с расширенным ассортиментом товаров, где будут, в том числе, свежие продукты. Мы можем сделать это своими силами. Вопрос — зачем. Профессионал сделает это лучше и с меньшими затратами. Это во-первых.

Во-вторых, нетопливный бизнес — это ведь не только кафе и магазин. Например, мы сейчас работаем над новым дизайном наших станций. Прототип уже построили. Так вот, идея разработки нового дизайна станции была не в красоте. Нам важно, чтобы станция не просто была красивой, а чтобы она еще и дополнительный доход приносила. В этом ее ключевая идея. На новой станции приносить доход будут даже стены. Буквально. Потому что мы превратили их в рекламные площади — с внешней стороны в стены вмонтированы LCD-экраны для трансляции рекламы. Сторонних рекламодателей в том числе.

Вы удивитесь, но АЗС — это одна из немногих точек, где можно гарантированно получить рекламную аудиторию. Вы когда по трассе едете, вы же смотрите на дорогу, а не на рекламные щиты. А когда вы вышли из машины, чтобы заправиться, вы фиксируете взгляд на том, что привлекает внимание. А теперь давайте посчитаем годовой трафик федеральной сети АЗС. Сколько это сотен миллионов глаз? Я, кстати, вполне допускаю, что на «сопутке» и рекламе мы в конечном итоге будем зарабатывать больше, чем на топливе.

То есть вы считаете, что будущее в топливной рознице за развитием нетопливной составляющей бизнеса?

Нетопливный бизнес — это частность. Ключевая история в другом. Мы начали разговор с того, что топливная розница — бизнес низкомаржинальный. Его доходность напрямую зависит от того, насколько эффективно компания управляет затратами. Поэтому будущее — это очевидно — за решением, которое позволит кратно снизить издержки. И я считаю, что такое решение есть — это сбытовая платформа. У нас есть производитель — нефтяная компания. Есть продукт. Есть потребитель. Есть точка налива. Есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю, — это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое ему решение. Потребитель получает продукт на тех или иных условиях. Партнер — договор на управление станцией. Сторонняя АЗС — контракт на поставку топлива. И так далее. А нефтяная компания — владелец платформы — получает сбыт. Объемы при этом растут кратно — за счет скорости и числа транзакций. А издержки минимальны.

Все основные компоненты бизнес-составляющей сбытовой платформы у нас есть. Собственно, это все наши бизнесы — не только розничный, но и мелкий опт, и корпоративные продажи, и доставка, и хранение, и перевалка, и контроль качества. С технологической составляющей сложнее — все-таки степень автоматизации и проникновения цифровых технологий нужна очень высокая. Но и над этим мы уже работаем.

Так вот. Как только мы объединим бизнес-компоненты и технологическую составляющую в единую экосистему и обеспечим доступ в нее из внешнего контура, мы создадим сбытовую платформу. Как только мы ее создадим, мы изменим ландшафт рынка. В этом я убежден. Потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами. Сейчас недостижимый.

magazine.gasad.ru

«Разделение покажет финансовые результаты каждого вида бизнеса» – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Александр Крылов

Фото: Петр Титаренко

Директор по региональным продажам «Газпром нефти» рассказал СН о новых стратегических целях сбытового блока, его реорганизации и связанных с этим ожиданиях.

— «Газпром нефть» начала реорганизацию системы региональных продаж. Что принципиально поменяется в структуре компании?

— Если раньше сбытовые предприятия «Газпром нефти» в России были зарегистрированы по территориальному признаку и занимались реализацией нефтепродуктов и оптом, и в розницу и доставкой топлива на АЗС, то теперь появляются восемь новых дочерних предприятий. Каждое из них отвечает за определенное направление бизнеса: одно — за оптовые продажи по всей стране, три — за розничную сеть, остальные четыре — соответственно за хранение топлива, его транспортировку, контроль качества нефтепродуктов, обслуживание корпоративных клиентов.

— Реорганизация сбытового бизнеса «Газпром нефти» совпадает с инициативами ФАС, однако не ограничивается просто разделением опта и розницы. Появляется целый ряд новых компаний. В чем необходимость столь масштабных организационных изменений?

— Проект разработан не только в соответствии с инициативами Федеральной антимонопольной службы — реорганизация позволит повысить эффективность и розничных, и оптовых продаж. Например, если говорить о сети АЗС, то три года назад мы ставили себе целью к 2020-му продавать через одну АЗС 3,8 тыс. тонн топлива в год. Но уже в 2012-м этот показатель составил 6,1 тыс. тонн. К 2020 году компания планировала реализовывать топливо мелким оптом в 27 регионах РФ и СНГ, а фактически в прошлом году их число выросло до 36. Розничные продажи велись в 26 регионах — столько же регионов присутствия в рознице планировалось к 2020 году.

— То есть уже к концу 2012 года сбытовые предприятия «Газпром нефти» достигли целей, обозначенных в стратегии развития до 2020 года?

— Да, и возникла необходимость пересмотра этого документа. Ранее компания была нацелена на наращивание масштабов бизнеса — увеличение числа станций и построение сильного бренда сети АЗС «Газпромнефть». Эта фаза пройдена. В основе новой стратегии, разработанной до 2025 года, лежит рост эффективности каждой отдельной АЗС и сети в целом. К 2025 году средняя прокачка АЗС должна превысить 8 тыс. тонн в год. При этом решено сократить темпы роста сети. Вместо запланированных к 2020 году 2100 заправок компания увеличит их число до 1880. Сейчас в России и странах СНГ у компании 1300 АЗС.

— Почему реорганизация и появление новых предприятий положительно повлияют на эффективность?

— Укрупнение центров принятия решений позволит повысить качество управления, консолидировать ответственность и прибыльность каждого канала, исключить неэффективные сделки и непроизводительные затраты, а также снизить риски антимонопольного регулирования.

В результате реорганизации произойдет упрощение и укрупнение структуры продаж: предприятий становится меньше, и каждое отвечает за большую территорию. Разделение покажет финансовые результаты каждого вида бизнеса — их будет легче отследить: мы сможем увидеть, к примеру, в каких регионах более прибыльна розница, а где — опт, сколько стоит транспортировка топлива до каждого региона. Повысится эффективность корпоративного управления — укрупнение предприятий позволит централизовать большинство управленческих и сервисных функций.

— А есть изменения, обусловленные именно инициативами ФАС?

— ФАС не раз предлагала разделить сбытовой бизнес нефтяных компаний на оптовый и розничный, мотивируя это необходимостью формирования более прозрачных цен и установления рыночных условий сделок. Следуя этим инициативам, в феврале 2013 года «Газпром нефть» и ФАС подписали «Правила торговой практики ОАО „Газпром нефть“ в отношении реализации бензинов и дизельных топлив в Российской Федерации», определяющие основные принципы оптовой реализации нефтепродуктов, в том числе приоритетность поставок на внутренний рынок и единый порядок ценообразования как для своей сети АЗС, так и для других контрагентов. «Правила торговой практики» подразумевают, что оптовыми и розничными продажами нефтепродуктов должны заниматься разные юридические лица. Таким образом создание компании «Газпромнефть-Региональные продажи» для управления оптовыми продажами и передача сети АЗС под управление трех розничных предприятий соответствуют инициативам ФАС.

После разделения наша розница становится для предприятия «Газпромнефть-Региональные продажи» таким же клиентом, как и другие розничные сети на рынке.

— Изменятся ли принципы формирования цен на нефтепродукты?

— Принципы не изменятся — цены, как и раньше, будут зависеть от рыночной ситуации, в том числе размера акцизов, стоимости транспортировки топлива от завода до региона. Однако в результате разделения оптового и розничного бизнеса цена топлива будет одинаковой как для собственной сети, так и для остальных контрагентов. Поскольку за доставку нефтепродуктов на АЗС будет отвечать «Газпромнефть-Транспорт» и будет известна стоимость транспортировки, цепочка формирования цены на нефтепродукты станет более прозрачной.

— В какие сроки пройдет реорганизация и когда будут заметны результаты?

— Мероприятия по реорганизации запланированы до конца 2014 года, однако уже сейчас они выполняются с опережением графика. В первом квартале 2014-го будут подведены первые итоги.

www.gazprom-neft.ru