Социальный отчет 2014 СО 2014. Корпоративная культура газпром нефть


Корпоративная культура – Управление устойчивым развитием – Социальный отчет ПАО «Газпром нефть» за 2017 г.

Основой корпоративной культуры «Газпром нефти» являются ценности Компании. Направления и задачи развития корпоративной культуры определяются стратегией Компании и вызовами, с которыми сталкивается нефтяная отрасль.

Уровень вовлеченности сотрудников в 2017 г. составил

74 %

В 2017 г. в исследовании приняли участие

27 316 сотрудников
  • безопасность и забота об экологии: наш приоритет – безопасность человека, окружающей среды и имущества Компании;
  • честность: мы открыты и честны по отношению друг к другу, Компании, нашим партнерам, конкурентам и обществу. Наши слова не расходятся с делом;
  • лидерство: мы проявляем инициативу и стремимся быть лучшими во всем, что делаем; мы ставим перед собой амбициозные цели и несем личную ответственность за результат;
  • менталитет победителя: мы позитивны и верим в успех, не боимся трудностей и развиваем компетенции для эффективного решения масштабных задач;
  • менталитет ответственного собственника: мы бережно относимся к активам и ресурсам Компании, заботимся о сохранности и приумножении;
  • взаимоуважение и доверие: мы уважаем себя и других; решаем сложные задачи вместе, доверяя профессионализму друг друга, и помогаем коллегам быть успешными.

Исследование социально-психологического климата – один из ключевых инструментов обратной связи, благодаря которому Компания может оценить степень удовлетворенности сотрудников различными аспектами их работы, выявить сильные стороны Компании как работодателя и вопросы, требующие улучшений.

По результатам исследования социально-психологического климата «Газпром нефть» разработала и реализовала план корректирующих действий по улучшению социально-психологического климата и повышению вовлеченности сотрудников Компании.

В 2017 г. в исследовании приняли участие 27 316 сотрудников из 54 ДО. Также 2,5 тыс. сотрудников приняли участие в фокус-группах, 249 руководителей были проинтервьюированы.

В рамках исследования был подготовлен новый формат отчета, предоставляющий возможность анализировать данные по различным показателям целевых аудиторий в рамках всей Компании, ДО, блока. Проведен дополнительный анализ данных по профессиональному выгоранию, определены группы сотрудников и сформированы рекомендации по профилактике данного явления.

Уровень вовлеченности сотрудников по сравнению с 2016 г. вырос на 2 п. п. и составил 74 %.

Ключевые драйверы вовлеченности:
  • доверие к топ-менеджменту;
  • приверженность Компании;
  • высокая информированность.

К числу важных факторов, обуславливающих рост вовлеченности сотрудников в отчетном году, относится система обучения персонала – за прошедший год оценки по этому параметру значительно выросли.

csr2017.gazprom-neft.ru

Внутрикорпоративные коммуникации – Корпоративные коммуникации – Управление – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.

Внутрикорпоративные коммуникации обеспечивают развитие корпоративной культуры в «Газпром нефти», создание открытого коммуникационного пространства, возможностей для проявления инициативы и диалога между сотрудниками всех уровней.

Стратегия развития системы внутрикорпоративных коммуникаций, принятая Компанией в 2010 г., направлена на развитие и локализацию коммуникационных инструментов, подготовку качественного содержательного наполнения (контента) корпоративных СМИ, каналов внутрикорпоративных коммуникаций с учетом стратегических приоритетов Компании и информационных запросов аудиторий, чтобы в конечном итоге влиять на поведение сотрудников.

Инструменты внутрикорпоративных коммуникаций Компании включают систему корпоративных СМИ (интранет-порталы предприятий «Газпром нефти», корпоративный журнал «Сибирская нефть», периодическое издание «Нефтегазета» и ее версии, выпускаемые дочерними обществами, корпоративное радио «Газпромнефть-Аэро» и Омского НПЗ), встречи руководства с коллективами, системы телепанелей, дискуссионные площадки (форумы, конференции, круглые столы). Особое место в системе внутренних коммуникаций занимает Корпоративный форум, в котором принимают участие представители всех предприятий и групп сотрудников.

В связи с внедрением в Компании функциональной модели управления в 2014 г. актуализировалась потребность в горизонтальных коммуникациях — между сотрудниками различных предприятий, выполняющих одну и ту же функцию. Для этого были созданы электронные коммуникационные площадки в рамках действующего корпоративного интранет-портала, разработана методика их наполнения и модерации.

Особое внимание при наполнении корпоративных СМИ уделяется вовлечению сотрудников в формирование содержания. Для этого Компания активно прибегает к использованию интерактивных инструментов, таких как обсуждения, конкурсы, привлечение сотрудников в качестве авторов.

Каждый сотрудник имеет возможность донести свое мнение до руководства или предложить идею, касающуюся повышения эффективности производственных процессов. Для этих целей используются такие инструменты, как «горячая линия», рубрики «Вопросы руководству» и «Есть идея» на интранет-портале, ящики для письменных сообщений — средство обратной связи для сотрудников, не имеющих доступа к компьютеру.

10 000 сотрудников«Газпром нефти» приняли участие в ежегодном исследовании социально-психологического климата в 2014 г.

Ключевым инструментом обратной связи является ежегодное исследование социально-психологического климата, охватывающее все активы Компании. В 2014 г. в нем приняли участие более 10 000 сотрудников «Газпром нефти». В ходе анкетирования, интервью и фокус-групп сотрудникам предлагается высказать свое мнение по целому ряду вопросов, касающихся ключевых сфер их трудовой деятельности, начиная с организации труда и оценки системы мотивации и заканчивая возможностями для развития и эффективностью реализации социальных программ. Отдельно выделяются индексы, показывающие вовлеченность сотрудников. Данные, полученные в ходе исследования, ложатся в основу планирования деятельности в сфере управления персоналом, коммуникаций и становятся аргументом для принятия управленческих решений.

csr2014.gazprom-neft.ru

Взаимодействие с заинтересованными сторонами – Управление – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.

«Газпром нефть» ведет постоянный диалог с заинтересованными сторонами, рассматривая его как один из ключевых инструментов реализации стратегии устойчивого развития. Особое внимание Компания уделяет тем интересам стейкхолдеров, которые соотносятся не только с ее собственными целями и обязательствами, но и с интересами общества в целом. «Газпром нефть» стремится выстраивать сбалансированный подход к взаимодействию со стейкхолдерами, направленный на гармонизацию интересов всех заинтересованных сторон и достижение целей устойчивого развития. Ведя этот диалог, Компания стремится обеспечить максимальную прозрачность предоставляемой информации.

«Газпром нефть» выделяет ряд ключевых групп заинтересованных сторон, чьи интересы наиболее ощутимо связаны с ее деятельностью и могут оказать наиболее значительное влияние на способность Компании реализовать свои стратегические цели:

  • акционеры и инвесторы,
  • органы государственной власти,
  • персонал,
  • деловые партнеры, поставщики и потребители,
  • местные сообщества.

Основные приоритеты взаимодействия с заинтересованными сторонами отражены в корпоративных документах: в Кодексе корпоративного поведения, Корпоративном кодексе, документах, регламентирующих отдельные направления деятельности.

Проблематика диалога формируется на основании постоянно проводящегося Компанией анализа внутренней и внешней социальной среды с учетом стратегических ориентиров Компании и приоритетов заинтересованных сторон.

Реализуя проекты, Компания вовлекает представителей заинтересованных сторон в их осуществление. Это позволяет корректировать развитие проектов в соответствии с ожиданиями заинтересованных сторон, вовремя выявлять и устранять существующие риски.

Основные области и направления взаимодействия с заинтересованными сторонами Заинтересованные стороны Области взаимодействия Направления взаимодействия
Акционеры и инвесторы Повышение стоимости, инвестиционной привлекательности Компании
  • Повышение качества корпоративного управления
  • Укрепление бренда и репутации Компании
Работники Компании Производительность труда, качество продукции, охрана труда, охрана окружающей среды, соблюдение прав человека, формирование и реализация социальных программ, адресованных персоналу и местным сообществам
  • Работа, направленная на повышение безопасности труда
  • Создание необходимых условий для профессионального роста, социального благополучия сотрудников
  • Совершенствование систем материальной и нематериальной мотивации
  • Социальная поддержка работающих и ветеранов
  • Кадровое обеспечение крупных проектов и связанные с ними возможности профессионального роста
  • Развитие диалога с профсоюзами
  • Формирование эффективной корпоративной культуры
Органы государственной власти РФ Решение задач устойчивого развития отрасли и регионов присутствия Компании
  • Участие в разработке законодательства
  • Ответственное и эффективное использование трудовых и природных ресурсов
  • Содействие социально-экономическому развитию регионов
  • Внедрение инноваций
Региональные и муниципальные органы власти Региональная политика Компании, решение задач регионального социально-экономического развития
  • Поддержка проектов регионального развития в рамках программы социальных инвестиций «Родные города»
Деловые партнеры, поставщики и потребители Соблюдение контрактных обязательств, обеспечение бесперебойных поставок, повышение качества продукции, повышение производственной и экологической безопасности
  • Реализация программ, направленных на повышение качества продукции и услуг
  • Развитие долгосрочных взаимовыгодных отношений
  • Включение подрядчиков в периметр корпоративных стандартов промышленной и экологической безопасности
  • Внедрение антикоррупционных процедур
Местные сообщества в регионах присутствия Региональная политика Компании, программы поддержки местных сообществ
  • Повышение эффективности социальных программ Компании
  • Реализация программы социальных инвестиций «Родные города»
  • Реализация природоохранных мероприятий
  • Проведение общественных слушаний и консультаций, благотворительная и волонтерская деятельность
Общественные организации Региональная политика Компании, охрана окружающей среды
  • Взаимодействие в рамках программы социальных инвестиций «Родные города», в том числе путем проведения грантовых конкурсов социальных инициатив
  • Взаимодействие в решении задач в сфере охраны окружающей среды

csr2014.gazprom-neft.ru

Культуру — в бизнес – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Целенаправленное формирование собственной корпоративной культуры стало всеобщим явлением среди российского бизнеса в последние годы. Множество консалтинговых фирм и специалистов-методологов предлагают «уникальные методики тимбилднга», построенные на авторских разработках и богатом зарубежном опыте. Не всегда, правда, иностранный кафтан приходится впору русскому менталитету. Тем не менее, необходимость наличия в компании сильной корпоративной общности, сплачивающей и мотивирующей трудовой коллектив, никто не оспаривает. Но как такую сформировать, можно ли решить вопрос лишь набором универсальных методик? История становления российского бизнеса, особенно в частном сегменте, никак не способствовали укреплению позитивной корпоративной идеологии — ваучеры, залоговые аукционы, банкротства, грубые поглощения... Недовольства, а порой и враждебность региональных подразделений к московскому офису — проблема без исключения всех отечественных корпораций. Тем более, если происходит слияние компаний с разными бизнес-культурами — в этом случае проблема сочетаемости и взаимодополняемости идеологий выходит на первый план. Для «Газпром нефти», ставшей наследницей компании со 100% частным менталитетом, формирование корпоративной культуры является крайне актуальной задачей. За короткий срок после покупки «Сибнефти» газовой монополией была проведена почти полная ротация топ-менеджеров, сформирована новая штатная структура и сменились два президента компании. Вопрос, на который еще предстоит ответить, состоит в том, насколько эффективно новые корпоративные принципы соединят сотрудников московского офиса и региональных подразделений вокруг прочного идеологического стержня.

Текст: Михаил Лякишев

Собственный путь

По мнению бывших сотрудников «Сибнефти», прежняя компания отличалась если не разработанной корпоративной культурой, то очень сильным чувством команды. Командный инстинкт прочно сплачивал людей вокруг нигде не прописанных, но понятных ценностей. Широкая свобода неформализованных коммуникаций, поощрение нестандартных подходов к решению бизнес-задач, имидж «особой» компании создавали среди сотрудников атмосферу драйва, рождали ощущение постоянных вызовов и готовности отвечать на них. Такая модель формировалась с самого начала построения бизнеса: топ-менеджеры подбирали заместителей и подчиненных «под себя», находили людей, разделявших их убеждения и готовых работать по установленным ими правилам.

Очевидной слабостью данной модели (при определенном наборе достоинств) был колоссальный разрыв между московским офисом и регионами, превращение столичного менеджмента в некий бизнес-бомонд, язык которого был малопонятен на промплощадках Сибири. Жесткий монетаризм привел к практически полному отсутствию социальных программ, подчеркнутому пренебрежению гуманитарной составляющей бизнеса, отсутствию какой-либо прозрачной мотивационной стратегии. Субъективные отношения внутри менеджмента подменяли прозрачные, равные правила игры.

Каких-либо особых HR-программ у компании в тот период не было, весь тим-билдинг держался на тактике «быстрых коммуникаций» и формировании проектных групп. Переход в группу «Газпром» подорвал основу для данного типа менеджмента, во многом завязанную на межличностные коммуникации и лишенную структурного скелета. За короткий срок из компании ушла практически вся старая гвардия: вначале топ-менеджмент, затем руководители направлений. Из прежних руководителей «Сибнефти» в «Газпром нефти» осталась лишь вице-президент по финансам Татьяна Бреева, а ушедшие управленцы распылились по таким компаниям, как «Миллхаус», «Роснефть», ТНК-ВР, ИТЕРА. Некоторые основали собственный бизнес.

Насколько целесообразно для «Газпрома» было бы сохранить прежнюю команду? Сегодня этот вопрос кажется спекулятивным: новая корпоративная структура требовала новых людей, рано или поздно обновление было бы неизбежно. «И полетели головы, и это была вполне весомая примета, что новые настали времена» (И. Бродский). Однако темпы перемен порою зашкаливали: в компанию в одночасье пришли менеджеры из команды Рязанова, из дружественной «Славнефти», из региональных предприятий, часть была найдена на рынке труда. На одной палубе оказались люди, привыкшие к разным подходам к корпоративному общению. За первый год своей новой истории в компании не появилось организационно-идейного тигля, в котором пестрый набор пришедших людей переплавился бы в прочный командный сплав, поскольку не существовало методологического инструментария для данной работы: отдельно выделенного направления HR, высококвалифицированных специалистов по данному вопросу. Пиком неопределенности для сотрудников «Газпром нефти» стал внезапный уход Рязанова и появление новой команды Александра Дюкова. Однако как раз с этого момента началось постепенное системное выстраивание новой управленческой модели, призванной интегрировать подразделения компании в рамках единой корпоративной культуры.

За плечами Дюкова уже был опыт быстрой модернизации команды СИБУРа. Команда, которая в итоге составила ядро нефтехимического холдинга, смогла органично интегрировать жесткий функциональный подход к принятию решений, прозрачный и системный набор мотивационных инструментов и оценок кадровой эффективности. Но весь этот прагматизм каким-то образом стал органически сочетаться с коллективной преданностью общим задачам, служению единой корпоративной идее. Поэтому, при широком использовании западных управленческих инструментов, Дюков не сделал из СИБУРа строго вестернизированной компании, нащупав органическое сочетание универсальных бизнес-принципов с национальной традицией. Конечно, особенность нефтяного бизнеса внесет коррективы в сибуровский подход, но, наверняка, «Газпром нефть» приобретет свою позитивную особенность на нефтяном рынке страны.

Среди экспертов нет общего мнения по поводу источника образования корпоративной общности: насаждается ли она сверху, либо сам коллектив на местах формирует свое культурное пространство, следуя сложившимся традициям и обычаям. Для «Газпром нефти» скорее подходит первый вариант — на вершине пирамиды нужен мощный идеологический импульс, который начнет распространяться по компании концентрическими кругами — от центрального аппарата до регионов. Так что многое зависит от руководителей и выстраиваемой ими управленческой парадигмы.

Мотивация к самоотдаче

Что же такое корпоративная культура? Известный бизнес-тренер Радислав Гандапас определяет ее как «совокупность норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников организации». Она отвечает на вопрос: как мы себя ведем? И регламентирует поведение в отношении клиентов, коллег, руководителей, акционеров, других людей и явлений.

Многие аналитики и руководители компаний уверены, что корпоративная культура существует в любой организации, независимо от того, какое внимание уделяют ей руководители. Там где есть группа людей, объединенных общими интересами и вынужденные коммуницировать, внутри нее складываются определенные отношения и нормы поведения. Они могут помогать в работе, а могут тормозить развитие — все зависит от того, насколько атмосфера в среде сотрудников благоприятна, либо конфликтна.

— Наивно считать, что отсутствие внимания к этим вопросам со стороны руководства компании означает отсутствие корпоративной культуры как таковой, — говорит Алексей Рыбкин, директор по продажам компании «Байерсдорф». — Либо вы пытаетесь ею управлять, либо она будет оказывать внешне незаметное, но мощное и постоянное влияние на ваш бизнес...

Формирование корпоративной культуры, рождающей в людях инициативность и ответственность — актуальная задача, которая возникает в условиях растущей конкуренции. Это мощнейший ресурс, не требующий больших финансовых затрат, зато действующий эффективно и безотказно. Павел Безручко, исполнительный директор компании «Экопси Консалтинг», считает, что во многих крупных корпорациях порой возникают серьезные проблемы с исполнительской дисциплиной и ответственностью. В то время как в компаниях с сильной корпоративной культурой задачу можно поручить и забыть, зная, что она будет выполнена в срок.

Таким образом, корпоративная культура — эффективный механизм использования HR (человеческих ресурсов). Психологи уверены, что (как ни банально это звучит) люди в большинстве своем работают не только ради денег. Каждый человек, как только удовлетворяет потребности первого уровня — чисто материальные, стремится к достижению целей иного плана: достойное положение в коллективе, признание, самореализация. И грамотно сформированная корпоративная идеология мотивирует сотрудника к полной самоотдаче, делает благоприятной трудовую среду для раскрытия его индивидуальности и потаенных талантов.

Для крупных промышленных компаний, имеющих региональные предприятия, актуальность формирования корпоративной культуры повышается в несколько раз. Сформировав единую идеологию в центральном офисе, необходимо распространять ее на дочерние структуры. Жителям регионов намного важнее ощущать себя членами единой семьи «Газпром нефти», чувствовать свою принадлежность к мощной корпорации, к одному из лидеров отрасли. Конечно, это идеальная, недостижимая цель. Но даже целенаправленная работа по ее достижению обязательно принесет богатые плоды.

От диагностики к идеологии

Как правило, эксперты стремятся дополнить органическое вызревание собственной корпоративной культуры бизнеса набором стимулирующих методик. Так, по мнению эксперта департамента внутрикорпоративных коммуникаций и организационной культуры ЦКТ «PRопаганда» Ильи Стернина, для повышения эффективности этого процесса необходимо вначале провести социальную диагностику, которая «изучает отношение сотрудников к компании». Глубинные исследования позволяют определить ценностные приоритеты коллектива и адекватные способы их реализации. Затем формируются программы работ по направлениям.

Проведение тотального изучения общественного мнения не только в центральном аппарате компании, но и в региональных структурах позволяет ответить на вопрос: с чем мы имеем дело? В частности, как прошло встраивание бывшей «Сибнефти» в структуру «Газпрома»? Как изменились взгляды работников частной компании, ставшей государственной? Наконец, какие ожидания являются наиболее приоритетными и способны оказать прямое воздействие на эффективность труда?

Ответы на эти вопросы помогут точно сформировать миссию компании, которая будет поддержана и воспринята всеми. А четко сформулированная миссия — фундамент эффективной корпоративной культуры. Сотрудники должны понимать, какие существуют перспективы развития бизнеса, насколько далеко топ-менеджеры видят горизонты компании, ее место в отрасли, приоритеты и цели. Конечно, этот вопрос нельзя решить одним «мозговым штурмом», миссия складывается постепенно, целенаправленно, с годами, формируется в нескольких редакциях для различных аудиторий. Она не может сводиться всего лишь к списку четких корпоративных норм и правил.

Многие российские компании при формировании внутренней идеологии пошли по такому простому пути — выпустили «этический кодекс», решив, что таким образом лояльность сотрудников им обеспечена. По поводу данного документа Гандепас иронично замечает:

— А в вашей компании уже разработали корпоративный кодекс, который состоит из псалмов, в коих сказано, что все сотрудники ежедневно молятся на Клиента и не могут даже принимать пищу, если не уверены, что клиент удовлетворен абсолютно? Там же правила поведения в офисе, дресс-код и прочая, прочая, прочая. Документик хороший, только у меня вопрос, как он используется. И является ли наличие этого документика признаком наличия корпоративной культуры.

Более интересной и действенной методикой идеологической работы, пожалуй, можно назвать традицию, существующую на многих заводах СИБУРа, когда перед приемом на работу новый сотрудник идет заводской музей, чтобы ознакомиться с историей предприятия, понять традиции и обычаи, почувствовать гордость за коллектив, где ему предстоит трудиться.

Традиционный, уже устоявшийся во всех крупных холдингах набор мероприятий — совместные корпоративные праздники, спортивные состязания, семинары для профильных подразделений и т.д. — играет свою позитивную роль, но локален, не затрагивает всей структуры, обладает значительными информационными ограничениями.

Многие компании для совершенствования отношений в трудовом коллективе проводят специальные тренинги и занятия по тимбилдингу. Например, «Роснефть» после поглощения «Юганск-нефтегаза» начала использовать новые технологии HR-менеджмента, чтобы встраивание новой компании в единое идеологическое пространство прошло успешно. ТНК-ВР регулярно проводит тренинги — «Навыки коммуникации» и «Эффективное взаимодействие», помогающие, по словам директора департамента корпоративного обучения и развития Марины Пахомкиной, пересмотреть позицию сотрудника при построении коммуникации, учат выбору оптимальной стратегии взаимодействия.

Если говорить о сращивании методик формирования корпоративной культуры с бизнес-процессами, то отличный инструмент — создание проектных групп, в которые включаются специалисты разных предприятий, смежных подразделений. Решение стоящих перед ними задач помогают вырабатывать не только пути решения производственных вопросов, но и сплачивают коллектив, объединяя их общими целями. Кроме того, некоторые компании направляют сотрудников на стажировки в регионы, либо, наоборот, привлекают на определенное время менеджеров из дочерних структур в центральный аппарат. Вернувшись, они начинают распространять впитавшиеся корпоративные ценности на коллег и подчиненных...

Способов построения корпоративной культуры множество. И любой методолог об этом с удовольствием расскажет заказчику. Главное, чтобы в итоге в компании сформировалось единство взглядов, доброе сотрудничество и ответственное взаимодействие между всеми уровнями управления, разными департаментами, на всех предприятиях. И чтобы каждый работник «Газпром нефти» мог гордо назвать себя участником сильной, обширной Команды.

www.gazprom-neft.ru

Корпоративное управление – Управление – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.

Формирование стратегии устойчивого развития и контроль за ее реализацией обеспечивается системой корпоративного управления.

Принципы, которыми руководствуется «Газпром нефть» в сфере управления в области устойчивого развития, зафиксированы в корпоративных руководящих документах Компании, в том числе в Кодексе корпоративного поведения и Корпоративном кодексе. Эти принципы соответствуют международному стандарту ISO 26000 — Проведенная «Газпром нефтью» в 2013 г. самооценка организации деятельности в соответствии с положениями международного стандарта ISO 26 000 показала, что понимание принципов устойчивого развития и социальной ответственности в Компании отвечает положениям этого международного стандарта в части используемой терминологии и общих принципов на уровне руководящих корпоративных документов, а также документов, формализующих отношения с ключевыми заинтересованными сторонами.«Руководство по социальной ответственности».

Система корпоративного управления «Газпром нефти» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании. «Газпром нефть» ориентируется также на лучшую мировую практику в этой области.

В основе системы корпоративного управления ОАО «Газпром нефть» лежат принципы, направленные на сохранение и развитие активов, рост рыночной стоимости, поддержание финансовой стабильности и устойчивого развития Компании, уважение прав и интересов акционеров и иных заинтересованных лиц.

В Компании действует Кодекс корпоративного поведения ОАО «Газпром нефть», задающий систему принципов, норм и правил, в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль в Обществе. Данная система регулирует отношения между акционерами, Советом директоров, исполнительными органами Общества, а также другими участниками корпоративных отношений. Кодекс корпоративного поведения направлен на обеспечение эффективной защиты прав и интересов акционеров, прозрачности принятия решений органами управления, профессиональной и этической ответственности членов органов управления и контроля перед Компанией, ее работниками и контрагентами.

Структура органов управления и контроля ОАО «Газпром нефть»

csr2014.gazprom-neft.ru