Корпоративная этика ОАО «Газпром». Корпоративные ценности газпром нефть


Корпоративные ценности АБ «Газпромбанк»

Поиск Лекций

ЗАДАНИЕ: Управление по ценностям и развитие организационной культуры

Часть 1. Проанализируйте ценности компаний, присутствующих на российском рынке на предмет того, как они соотносятся с реальными действиями организации (используя материал из Приложения и информацию в интернете – в т.ч. оценку коммерческих банков клиентами на сайте www.banki.ru)?

Таблица 1.

 

Наименование ценности     Ком. банк Характеристики банков
Место в народном*/ служебном рейтинге Служебный рейтинг
Количество зачтенных отзывов в служеб. рейтинге общее количество отзывов// (среднее) зарплата/ соцпакет/ коллектив/ руководство/ общий комфорт Мнение сотрудников об обстановке в банке, соответствующие графе 6 (краткие цитаты). Ваш ВЫВОД
 
Работай в команде Альфа-банк 27/ 136 51 из 174 3//3/…
           
           
           

* «сейчас, высшая лига»

Таблица 2.

 

Наименование ценности     Ком. банк Характеристики банков
Количество зачтенных отзывов в народном рейтинге Народный рейтинг
Решено проблем/ количество ответов Мнение клиентов об услугах банка (кратко)
Вклады. Ваш ВЫВОД Потребительские кредиты. Ваш ВЫВОД
 
Цени клиента Альфа-банк 2 096 из 3 883
           
             
             

Часть 2.

1) Предложите новые субъективные элементы (ценности, философию, обряды и т.д.) элементы, которые необходимо внедрить для того, чтобы обеспечить развитие организационной культуры компании?

2) Разработайте отдельные положения кодекса корпоративной этики известной Вам или любой другой компании (используйте Приложение и другие источники).

Приложение

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ –

ИНСТРУМЕНТ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Целью кодекса корпоративной этики (далее – «Кодекс») является определение стандартов деятельности организации и поведения ее сотрудников, направленных на повышение прибыльности, финансовой стабильности и эффективности организации, ее дочерних и зависимых структур.

Задачами Кодекса являются:

1) Закрепление Миссии, Видения и Корпоративных ценностей организации.

2) Обеспечение осознания сотрудниками организации персональной ответственности перед клиентами, деловыми партнерами и акционерами организации за выполнение своих должностных обязанностей, своей роли в реализации миссии организации.

3) Определение основ взаимоотношений организации с клиентами, деловыми партнерами, органами государственной и муниципальной власти, конкурентами и сотрудниками организации.

4) Защита интересов акционеров, клиентов, деловых партнеров и сотрудников организации.

5) Установление норм, которые помогут людям определять свое поведение в тех областях повседневной деятельности, где потенциально могут возникать конфликты между личными моральными принципами, бизнес- целями и различными культурами.

6) Формирование сплоченности путем преодоления конфликтов и споров.

7) Поощрение формирования единого мнения и коллективного опыта.

8) Развитие корпоративной культуры через транслирование ценностей организации всем сотрудникам, ориентация сотрудников на единые корпоративные цели, повышение корпоративной идентичности,

Кодекс содержит общеобязательные правила поведения, распространяющиеся на всех сотрудников организации, независимо от уровня занимаемой ими должности.

Все документы организации, в том числе оформляющие отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными и муниципальными органами власти, конкурентами и сотрудниками организации, разрабатываются и утверждаются с учетом положений Кодекса.

Каждое самостоятельное структурное подразделение организации вправе детализировать во внутренних документах положения Кодекса применительно к сфере ее деятельности. Положения Кодекса рекомендованы для соблюдения всеми дочерними и зависимыми структурами организации.

Приведем некоторые примеры формулировок ценностей компаний (отражающие особенности их организационных культур коммерческих банков):

Корпоративные ценности Альфа-Банка:

Цени клиента.

· Относись к клиенту с уважением, как к партнеру

· Работай так, чтобы клиент был доволен

· Действуй так, чтобы клиент был рад вернуться

Принимай решения и неси ответственность

· Не говори «нельзя», говори «как»

· Приноси предложения, а не только проблемы

· Бери ответственность за выполнение задачи

· Не бойся ошибиться. Исправляй ошибки и учись

· Постоянно совершенствуй и улучшай свою работу

Работай в команде

· Ориентируйся на результат. Сотрудничай с другими для ее достижения

· Не говори: «Это не моя работа»

· Будь открыт новым идеям

· Помогай другим

Борись с бюрократией

· Избавляйся от лишних звеньев при принятии решений

· Документы на бумаге - только для бизнес-процессов

· Для внутренней жизни е-mail – основной документ

Корпоративные ценности АБ «Газпромбанк»

Законность.Банк является одним из крупнейших финансовых институтов России и следует международным этическим стандартам ведения бизнеса.

Мы осуществляем свою деятельность в рамках строгого соответствия действующему законодательству Российской Федерации и международным нормам;

Консерватизм.Мы консерваторы в том, что касается:

- соблюдения традиционных деловых ценностей, таких как абсолютная надежность и соблюдение интересов акционеров и клиентов,

- сохранения традиций Банка и его коллектива. Сложившаяся команда – это то, что позволяет Банку действовать как целостному организму,

- сохранения своих достижений, развития и упрочения наших деловых связей.

Инновационность.Мы привержены инновационному стилю во всем, что касается:

- освоения новых сегментов рынка, современных финансовых услуг, передовых банковских технологий и форм работы,

- новых контактов и предложений, поиска новых областей деятельности, новых форм взаимодействия с клиентами,

- восприятия новых идей и предложений;

Репутация.Безукоризненная репутация – главное достояние и высшая ценность Банка, залог его устойчивости и развития.

Мы дорожим своей репутацией: корпоративные ценности Банка должны соблюдаться в каждом действии, каждой сделке;

Социальная ответственность.Банк осознает свою ответственность за развитие российской экономики и стремится, чтобы Россия стала современным, высокоразвитым государством.

Мы финансируем высокоэффективные отрасли экономики России, производящие конкурентоспособную продукцию мирового уровня, поддерживаем отечественного товаропроизводителя, способствуем созданию новых рабочих мест.

Мы взаимодействуем с другими российскими банками и компаниями, стремящимися создать цивилизованную среду для развития российского бизнеса, укрепить этические начала российского предпринимательства.

Корпоративные ценности ЮниКредит Банка:

КОЛЛЕГИ

Справедливость.Мы не допускаем дискриминацию по признаку пола, расы, политических убеждений или участия в профсоюзной деятельности. Мы всегда проявляем уважение к людям и заботу о них. Мы не допускаем фаворитизм при приеме на работу и продвижении по службе, а также в политике материального стимулирования.

Прозрачность.Мы делимся своими знаниями, не скрывая их с целью получения преимуществ для себя. Мы обеспечиваем прозрачность путей развития карьеры.

Уважение.Мы четко распределяем функции и обязанности всех сотрудников Банка. Мы выслушиваем собеседников и проявляем внимание к людям, уважаем их ценности, чувства, нравственные позиции; для нас недопустимы необоснованные давление и обида в какой бы то ни было форме.

Сотрудничество.Мы выстраиваем партнерские отношения с коллегами, обмениваемся с ними информацией и знаниями для достижения общего результата и признания нашего профессионализма со стороны партнеров, клиентов, инвесторов, общества. Мы внимательно прислушиваемся к просьбам наших коллег, стараясь, таким образом, позитивно влиять на рабочую атмосферу.

Свобода.Мы создаем надлежащую атмосферу для свободного выражения несогласия и высказывания своего мнения. Мы предоставляем каждому возможность проявлять самостоятельность и ответственность в работе, а также развивать свои профессиональные качества.

Доверие.Мы держим свое слово, признаем свои ошибки, даже совершенные из благих намерений.

КЛИЕНТЫ И ПОСТАВЩИКИ

Справедливость.Мы стремимся всегда удовлетворить потребности клиента. Мы уделяем надлежащее внимание всем клиентам. Мы проявляем беспристрастность при выборе поставщиков, с тем, чтобы сделать отношения сними конкурентным преимуществом Группы.

Прозрачность.Мы всегда обеспечиваем своевременное информационное освещение наших продуктов и услуг. Мы проявляем беспристрастность при выборе контрагентов.

Уважение.Мы обеспечиваем конфиденциальность любой полученной нами информации о клиентах и самой Группе, ее активах и принятых решениях. Мы обеспечиваем открытость коммуникации с поставщиками, что будет способствовать реализации наиболее инновационных и поэтому требующих к себе самого ответственного подхода процессов.

Сотрудничество.Мы делаем выгодные предложения и обеспечиваем чувство уверенности своим клиентам, чтобы в обмен получить эквивалентный отклик. Мы выслушиваем пожелания и преобразуем их в продукты и услуги. Мы способствуем сотрудничеству с поставщиками, чтобы они и Группа могли увеличивать свою прибыль и поддерживать репутацию.

Свобода.Мы развиваем межличностные отношения на свободных и равных началах, без подобострастного отношения к более сильным и высокомерного отношения к более слабым.

Доверие.Мы укрепляем доверие к Группе, всегда демонстрируя поведение, которое укрепляет нашу репутацию.

ИНВЕСТОРЫ

Справедливость.Мы уделяем надлежащее внимание всем инвесторам без проявления дискриминации или фаворитизма, чтобы содействовать большей открытости и конкуренции рынков.

Прозрачность.Мы преобразуем бизнес-коммуникации в экономические и культурные ценности; стремимся излагать свои идеи ясно, полно и своевременно; используем наиболее эффективный способ коммуникации по отношению к каждому инвестору.

Уважение.В отношениях с инвесторами мы придерживаемся правил поведения, соответствующих корпоративным ценностям и принципам профессиональной этики, в соответствии с высочайшими стандартами рынка.

Сотрудничество.Мы прислушиваемся без предубеждения к любой информации, которую инвесторы предоставляют вам по официальным каналам коммуникации.

Свобода.Мы стремимся к такой свободе действий, которая позволит вам выполнять обещания перед инвесторами, не устанавливая при этом необоснованных ограничений.

Доверие.Мы развиваем долгосрочные отношения с финансовым сообществом; мы последовательны и надежны в своих действиях; мы охотно принимаем любую критику, высказываемую участниками рынка.

Рисунок. Система ценностей ЮниКредит Банка.

ОБЩЕСТВО

Справедливость.Мы устанавливаем такие отношения со всеми, с кем взаимодействует Группа, чтобы предлагать помощь, услуги и возможности без дискриминации. Мы способствуем развитию общества, поддерживая те инициативы, в которых особое внимание уделяется фактическим нуждам населения.

Прозрачность.Мы информируем общество, в котором работаем, о том, что и как мы делаем.

Уважение.Мы способствуем экологически и социально приемлемому развитию общества.

Сотрудничество.Мы создаем условия для дискуссии и диалога с представителями общественности, в ходе которых взаимный обмен информацией может укрепить нашу репутацию.

Свобода.Мы уважаем личные моральные устои каждого человека и культурные традиции местности, в которой работаем.

Доверие.Мы устанавливаем социальные и культурные взаимоотношения с обществом на основе принципов сотрудничества

poisk-ru.ru

Политика и управление – Безопасное развитие – Социальный отчет ПАО «Газпром нефть» за 2016 г.

Стратегия «Газпром нефти» в области промышленной и экологической безопасности и охраны труда направлена на достижение «Цели – ноль: никакого вреда людям, объектам и окружающей среде». Компания взяла на себя обязательство войти в число ведущих нефтегазовых компаний мира в данной области.

Ценность «Безопасность и забота об экологии» включена в круг корпоративных ценностей, отраженных в Корпоративном кодексе «Газпром нефти».

Для достижения стратегических целей всем нам: сотрудникам, подрядчикам, партнерам – необходимо работать ответственно и безопасно. Потому члены Правления приняли решение внести в Корпоративный кодекс ценность «Безопасность и забота об экологии». Я рассчитываю, что наше единое видение в данной сфере позволит «Газпром нефти» стать самой безопасной компанией отрасли.

Александр Дюков Председатель Правления «Газпром нефти»

В отчетном году начал работу Комитет по промышленной и экологической безопасности, охраны труда и гражданской защиты (Комитет по ПЭБ, ОТ и ГЗ) при Правлении. Его возглавил Председатель правления «Газпром нефти» А. В. Дюков. На заседаниях рассматриваются результаты реализации стратегии в области безопасности и охраны здоровья, ведется разбор несчастных случаев и аварий, обсуждаются лучшие практики безопасности. Работа Комитета по ПЭБ, ОТ и ГЗ синхронизирована с СУОД «Газпром нефти». В 2016 г. состоялось четыре заседания Комитета по ПЭБ, ОТ и ГЗ.

В 2017 г. в Компании начнет работу объединенный Комитет по СУОД и производственной безопасности, в состав которого войдут члены Правления, директора производственных подразделений и начальники Департаментов. Комитеты по ПЭБ, ОТ и ГЗ также созданы в каждом Блоке и дочерних обществах.

В 2016 г. Компания продолжила реализацию начатого в 2015 г. проекта по повышению культуры производственной безопасности. На заседании Комитета по ПЭБ, ОТ и ГЗ Правления «Газпром нефти» были актуализированы положения корпоративной стратегии в этой области и планы по реализации инициатив ее шести приоритетных направлений.

Приоритетные направления реализации стратегии в области ПЭБ, ОТ и ГЗ
Лидерство и культура Основные аспекты безопасного поведения и лидирующая роль руководителей всех уровней в его достижении
Управление подрядчиками Повышение эффективности управления подрядными организациями в области безопасности
Надежность активов Обеспечение безопасной эксплуатации существующих активов и их реконструкции, безопасное проектирование и строительство новых объектов
Управление рисками Дальнейшая интеграция рисков ПЭБ, ОТ и ГЗ и экологических аспектов в общую систему управления рисками Компании, развитие компетенций персонала в области управления и оценки рисков
Безопасность на транспорте Обеспечение безаварийной работы всех видов транспорта в Компании
Организационная модель Поддержка реализации всех работ через развитие функции ПЭБ, ОТ и ГЗ и развитие функции и соответствующих компетенций сотрудников

Политика в области промышленной безопасности, охраны труда и здоровья

Деятельность Компании в области ПЭБ, ОТ и ГЗ регулируется требованиями законодательства Российской Федерации, международными и корпоративными стандартами в данной области.

Основополагающий корпоративный документ, определяющий принципы деятельности и обязательства Компании, – общекорпоративная Политика в области промышленной, пожарной, транспортной, экологической безопасности, охраны труда и гражданской защиты. Она действует во всех дочерних обществах и определяет единство их стратегических целей, обязательств и ответственности в области ПЭБ, ОТ и ГЗ. Данный документ является основой для функционирования и совершенствования системы менеджмента ПЭБ, ОТ и ГЗ, отвечающей требованиям международных стандартов OHSAS 18001:2007 и ISO 14001:2015.

Текст Политики в области промышленной, пожарной, транспортной, экологической безопасности, охраны труда и гражданской защиты представлен на  сайте gazprom-neft.ru

В 2016 г. «Газпром нефть» продолжила реорганизацию системы менеджмента ПЭБ, ОТ и ГЗ направленную на приведение ее в соответствие передовым подходам к управлению в данной области. Новая структура ПЭБ, ОТ и ГЗ была сформирована в Блоке развития шельфовых проектов.

Организационная структура управления ПЭБ, ОТ и ГЗ

Культура безопасности

Компания постоянно развивает систему обучения сотрудников в области ПЭБ, ОТ и ГЗ, считая ее основой для формирования культуры безопасности в  «Газпром нефти». Обучение персонала носит системный и стандартизированный характер и тесно связано с другими элементами системы менеджмента.

В 2016 г. промышленная безопасность была выделена в отдельное направление Корпоративного университета «Газпром нефти». На двух кафедрах факультета Производственной безопасности и эффективности ведется обучение различным аспектам соблюдения производственной безопасности. Для повышения эффективности используются различные форматы обучения – от курсов до мастер-классов и вебинаров. Содержание программ для факультета производственной безопасности и эффективности разрабатывают внутренние тренеры «Газпром нефти». Для поддержки их работы в ближайшем будущем Компания планирует запустить систему подготовки и сертификации тренеров, а также кампанию по популяризации их статуса.

Безопасность и забота об экологии

Социологический опрос, проведенный среди сотрудников в 2016 г., показал, что большинство из них отмечают важность безопасного поведения в своей работе. Новую ценность Компании – «Безопасность и забота об экологии»  – считают одной из ключевых 90 % опрошенных на производственных активах.

Важную роль в системе обучения и развития культуры безопасности играет обмен опытом в сфере ПЭБ, ОТ и ГЗ в рамках Компании и с внешними организациями.

Обучение сотрудников в области ПБ, ЭБ и ОТ (человек) Источник: данные Компании

Важную роль в системе обучения и развития культуры безопасности играет обмен опытом в сфере ПЭБ, ОТ и ГЗ в рамках Компании и с внешними организациями. В 2016 г. «Газпром нефть» в седьмой раз организовала экологическую конференцию, в которой приняли участие более ста сотрудников Компании и руководители подразделений центрального аппарата Росприроднадзора и Роспотребнадзора. Участники обсудили проблемные вопросы законодательства и внедряемые изменения, новые подходы к нормированию антропогенного воздействия на окружающую среду и перспективы ликвидации накопленного экологического ущерба. Мероприятие позволило сформировать дополнительные компетенции в области природоохранных технологий и процедур управления в условиях изменяющегося природоохранного законодательства.

csr2016.gazprom-neft.ru

Корпоративная этика ОАО «Газпром» — курсовая работа

— транспортировку газа, конденсата, нефти и продуктов  их переработки.

 

Основными товарными продуктами являются очищенный от сероводорода и меркаптанов газ, стабильный конденсат, этановая фракция, сжиженные углеводородные газы, газообразный гелий, сера, одорант, пентан-гексановая фракция. Продукция поставляется в регионы России и за рубеж. 100 процентов российского гелия и одоранта производится ООО «Газпром добыча Оренбург». Доля оренбургского этана в общем объеме его производства в России составляет 78 процентов.

Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром»  является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно. Проводимые помимо годового Общие собрания акционеров являются внеочередными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Кодекс корпоративной этики

Кодекс корпоративной  этики (далее - Кодекс) ОАО «Газпром» (далее – «Общество») закрепляет корпоративные ценности Общества, а  также определяет основанные на них  и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения.

При разработке Кодекса учтены общепринятые нормы  корпоративной и деловой этики, а также опыт лучших российских и  зарубежных практик корпоративного управления.

Кодекс распространяется на работников Общества. Положения  Кодекса являются базовыми для подконтрольных Обществу юридических лиц, под которыми по тексту настоящего Кодекса понимаются юридические лица, в отношении  которых Общество (прямо или косвенно, самостоятельно или совместно со своими аффилированными лицами) может определять их действия (решения), в том числе в силу преобладающего участия в уставном капитале или иным образом.

На основе положений Кодекса, не изменяя, но имея возможность дополнить данные положения, подконтрольные Обществу юридические  лица разрабатывают и утверждают собственные Кодексы корпоративной  этики, распространяющиеся на работников этих юридических лиц. До разработки и утверждения такими юридическими лицами собственных Кодексов корпоративной  этики на их работников распространяются положения настоящего Кодекса. В  этом случае под «Обществом» по тексту настоящего Кодекса понимаются также  соответствующие юридические лица.

Общество  рекомендует руководству юридических  лиц с долей участия Общества, не позволяющей осуществлять прямой или косвенный контроль, принять  положения, аналогичные установленным  в Кодексе.

Кодекс в  части, не противоречащей существу имеющихся  обязательств, имеет рекомендательный характер для физических лиц, работающих по гражданско-правовым договорам, заключенным  с Обществом, а также для подрядчиков  и консультантов, являющихся агентами, исполняющими поручения, либо представляющими  Общество перед третьими лицами, если их действия осуществляются от имени  Общества.

В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с действующим законодательством, применяются положения действующего законодательства. В случае, если отдельные положения Кодекса войдут в противоречие с традициями, обычаями или чьими-либо представлениями о соответствующих правилах поведения, применяются положения Кодекса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Направления развития  корпоративной культуры ОАО «Газпром»

 

«Газпром нефть» в результате стремительного развития за несколько  лет превратилась в крупную современную  компанию, продолжающую освоение новых  направлений и рынков сбыта. При  этом в управленческую вертикаль  оказались вписаны совершенно разные структуры, каждая со своей историей, правилами, принципами работы: и тысячные коллективы с многолетней историей градообразующих предприятий, и  Корпоративный центр, который сложился как коллектив всего несколько  лет назад, и отдельные продуктовые  «дочки», работающие в агрессивной  высококонкурентной среде. Как научиться понимать друг друга? Нужны общие ценности и нормы, единое понимание того, что правильно и что неприемлемо, общая культурная среда. Именно поэтому потребность в масштабной и системной работе с корпоративной культурой в «Газпром нефти» стала очевидна с принятием «Стратегии-2020». Амбициозные цели потребовали не только единого понимания норм и принципов, но также изменения подходов к организации работы компании, изменения моделей поведения сотрудников.

Первым шагом в направлении  развития корпоративной культуры стало  формулирование миссии и ценностей  «Газпром нефти». Они были закреплены в корпоративном кодексе. Ценности — своего рода фундамент, на котором  строится компания. У «Газпром нефти» их пять: честность, лидерство, менталитет ответственного собственника, взаимоуважение и доверие, менталитет победителя. «Cмысл существования любой компании — извлечение прибыли, — рассказывает Марк Кукушкин, — но прибыль, заработанная, например, в результате массового травматизма, никому не нужна. Поэтому обычно ценности содержат указание на то, что еще кроме денег важно для компании. И если какое-то решение принимается, опираясь на ценности, а не только на экономические причины, то всем становится понятно: компания может отказаться от денег ради денег, потому что, например, улучшает жизнь людей, а не просто перечисляет дивиденды акционерам». При этом развитие в организации корпоративной культуры на руку не только собственникам бизнеса, но и рядовым сотрудникам. Корпоративные ценности — это такие правила игры, рассчитывать на которые каждый может и в отношении самого себя.

 Соответствие слова  и дела — важнейшее условие  для трансформации культуры. Сегодня  в дочерних обществах «Газпром  нефти» на семинарах мы договариваемся  с руководителями о соблюдении  трех главных принципов лидера  трансформации: вежливость, открытость  и автократия — то есть единоначалие, обязательства и ответственность  руководителей предприятий. Эти  же принципы руководители предприятий  используют при формировании  планов трансформации корпоративной  культуры. Все крупные дочерние  общества уже сформировали у  себя на 2012 год эти планы, учитывающие  специфику текущего состояния  корпоративной культуры.

 Корпоративную культуру  можно представить как призму, в которой преломляются цели, намерения, решения руководителей.  Проходя сквозь такую призму  писаных и неписаных правил, норм  поведения, ценностных установок  и традиций, решения либо приводят  к желаемому результату, если  угол преломления правильный, либо  искажаются, тормозятся или саботируются. Поэтому мы рассматриваем корпоративную  культуру как фактор, непосредственно  влияющий на бизнесрезультат, и, следовательно, хотели бы сознательно управлять этим фактором. Для грамотного управления важно понимать, что нет плохих корпоративных культур, есть подходящие и неподходящие конкретным людям, определенным этапам развития компании, ее целям. Теория спиральной динамики как раз и рассматривает становление организационной культуры как процесс эволюционного развития и позволяет определить нынешнее состояние культуры, а также поставить целевые ориентиры ее развития, соответствующие стратегии.

Чтобы начать изменения, необходимо найти ответы на вопросы «Где мы сейчас?» (то есть какой тип культуры преобладает в компании) и «Куда  идти?» (какой тип в большей  степени соответствует поставленным целям). В качестве единой системы  координат была принята теория спиральной динамики. Согласно этой теории тип культуры определяется актуальными в данный момент ценностями. При этом развиваются культуры последовательно. При смене типа ценности предыдущего этапа не умирают, а становятся фоновыми. Новые же ценности начинают доминировать, насыщаются энергией и эмоциями. Перескочить ступень в развитии очень сложно, а если и удается — страдает эффективность. Такое может быть, например, если преобладает культура результата, но при этом практически нет правил.

Диагностика позволила получить представление о нынешнем типе культуры. Очевидным стало различие между  разными предприятиями компании. В одних больше ориентации на результат, но и достаточно элементов так  называемой культуры правил и силы. В других культура силы также выражена, но наряду с ней доминируют ценности принадлежности и (в меньшей степени) ценности культуры правил.

При этом стоит учитывать, что названия культур очень условны  и характеризуют скорее систему  ценностных установок сотрудников, нежели реальные практики. Так, недостаточно развитая культура правил в некоторых  предприятиях говорит отнюдь не о  том, что там не хватает правил — напротив, нередко кажется, что  их слишком много. В результате следование принятым регламентам и процедурам перестает быть ценностью для  сотрудников просто оттого, что их физически невозможно запомнить  и выполнить. Переход к культуре правил в данном случае означает систематизацию существующих регламентов и процедур, отказ от лишних, ненужных правил и неукоснительное следование оставшимся всеми сотрудниками, невзирая на должности.

 

 

 

 

2.4 Корпоративные Ценности и взаимоотношения общества и работников

 

 

ОАО «Газпром»  является одной из крупнейших энергетических компаний в мире. ОАО «Газпром»  осуществляет свою деятельность как  вертикально интегрированная компания. Основными направлениями деятельности Общества являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка  и реализация углеводородов, а также  производство и сбыт электрической  и тепловой энергии.

Общество  видит свою миссию в надежном, эффективном  и сбалансированном обеспечении  потребителей природным газом, другими  видами энергоресурсов и продуктами их переработки.

Стратегической  целью Общества является становление  ОАО «Газпром» как лидера среди  глобальных энергетических компаний посредством  освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения  надежности поставок.

Стратегия Общества базируется на следующих принципах:

повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;

расширение  и диверсификация деятельности за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов  с высокой добавленной стоимостью;

совершенствование политики в области рационального  природопользования, охраны окружающей среды и энергоэффективности;

соблюдение  интересов всех акционеров Общества;

совершенствование корпоративного управления, обеспечение  прозрачности финансово-хозяйственной  деятельности;

персональная  ответственность руководителей  за принятые управленческие решения.

Корпоративными  ценностями Общества являются:

профессионализм – глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;

инициативность – активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;

бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

взаимное  уважение – командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

открытость  к диалогу – открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;

преемственность – уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

имидж – использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.

Отношения между работниками и Обществом  строятся на основе доверия и взаимопонимания.

Общество  обеспечивает прозрачность и открытость в управлении персоналом, постоянно  совершенствует методы управления, обеспечивая  работникам благоприятные условия  труда, возможность для повышения  квалификации и реализации своего потенциала. При этом Общество соблюдает конфиденциальность в отношении персональных данных своих работников. Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов Общества.

Общество  реализует в отношении работников социальную политику, которая направлена на повышение престижности работы в  Обществе и обеспечивает работникам комфортные и безопасные условия  труда.

Общество  предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей  адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Общество  создает резерв кадров – специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий  уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным  требованиям и предназначенных  для выдвижения на руководящие должности  более высокого уровня.

Общество  стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических  стандартов. Общество разрабатывает  и вводит в действие собственные  стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Каждый из работников Общества несет ответственность  за соблюдение условий безопасности и технических стандартов.

yaneuch.ru

Генетический код управления – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Внедрение управления по ценностям — очередной шаг на пути эволюции системы менеджмента «Газпром нефти».

Текст: Петр Морев

Структуры управления бывают разные — линейные, иерархические, матричные. Однако всем им свойственны проблемы мотивации и контроля. Что именно лежит в основе любой системы, определяет ее? А главное — какие альтернативы жесткому управленческому прессингу и тотальному контролю применяются в мировой практике?

ЗАКОН СУРОВ

Когда-то в древних кодексах, к которым, в частности, относится вавилонский свод законов Хаммурапи, использовался казус- ный подход. То есть описывались все конкретные преступления и за них назначалось наказание: «Если кто-нибудь сделает пролом в доме, то его убивают и зарывают перед этим проломом». Современные законы описывают не конкретные случаи, а обобщенные ситуации. Но при этом в обществе действует еще и моральный императив: ломать дома, красть чужое, убивать людей — это нехорошо. Мотив этической нормы может быть разным, он зависит от тех ценностей, которые исповедует конкретный человек. Так же и в бизнесе: управление может строиться только на сложившейся практике или конкретных ситуациях, для которых разработаны четкие инструкции, а может быть дополнено отсылкой к этическим принципам, которые приобретают тем большую роль, чем шире круг задач, стоящих перед компанией или конкретным менеджером. Когда появляется выбор, не запланированный инструкцией, правильно поступить помогают ценности, которые присущи организации.

БИЗНЕС ЕДИНОМЫШЛЕННИКОВ

Любая организация сегодня — субъект непрерывных изменений. Рыночная, социальная, политическая ситуации меняются с молниеносной быстротой. Долгосрочная стратегия, как правило, сохраняется, а вот на тактическом уровне в дамках всегда тот, кто способен оперативно реагировать на малейшие колебания атмосферного столба. Корректировать, дополнять, заново переписывать инструкции, переформулировать цели можно, но зачастую это приводит к тому, что времени на собственно работу у сотрудников не остается. Это примерно то же самое, что и дописывать кодекс Хаммурапи все новыми и новыми статьями. В таких условиях единственным способом оставаться в понятной для всех системе координат становится постепенный переход к управлению по ценностям. Отцами-основателями этой модели считаются Том Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» (1982). В ней впервые упомянуто понятие Values Driven Management, или Managing by Values, — ценностно-ориентированное управление, или управление через ценности. Ценности — это представление человека о значимости различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. Они могут быть как индивидуальные, так и корпоративные, общечеловеческие.

Согласно Питерсу и Уотерману, ценности составляют своего рода генетический код, определяю- щий все отличительные особенности компании, стиль корпоративной культуры, стратегии поведения. Воплощение в жизнь выбранной системы ценностей включает в себя четыре основных этапа, которые, за исключением, пожалуй, самого первого, циклически воспроизводятся на протяжении всей жизни организации. Первый — самоопределение. На этом этапе в компании пытаются понять, что важно, что объединяет сегодня сотрудников и к чему стоит стремиться для достижения поставленных целей. В результате формулируются миссия и тот набор ценностей, которые будут определять настоящее и будущее организации. При этом ценности, как и цели, могут быть самыми разными. Например, компания Shell видит свою роль в том, чтобы «обеспечить прибыльную добычу и поставку нефти и газа, учитывая при этом экологический и социальный аспект». А на первом месте в ряду ее ценностей стоит честность. В ТНК-BP же на первом и втором местах стоят лидерство и производительность.

Второй этап — трансляция ценностей, достижение договоренности о единой трактовке и обеспечение их понимания всеми сотрудниками.

Третий этап — закрепление ценностей на уровне конкретных практик. И наконец, четвертый — оценка эффективности произошедших изменений.

ПРОСТО ВЕЛИКИЕ

В конце ХХ века на Западе было проведено масштабное исследование, которое длилось без малого десять лет. Джим Коллинз с группой единомышленников задались целью выяснить, что позволяет некоторым компаниям быть не просто хорошими, а великими. В разряд великих, согласно классификации исследователей, попали компании, средняя доходность по акциям которых в течение 15 лет после их преобразования была в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку. Исследователи сделали вывод, что в достижении выдающихся результатов большую роль играет сочетание ценности ответственности с предпринимательской этикой. Людям с высоким уровнем внутренней дисциплины не нужны бюрократия и избыточный контроль.

Коллинз использует красноречивую метафору с кораблем, чтобы показать преимущество ценностного подхода: «Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще. Если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого».

Одним из ярких примеров управления по ценностям служит компания Nucor. Вся философия компании построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, которая ему чужда. Вместо того чтобы строить заводы в традиционных центрах сталелитейной промышленности, они построили комбинаты в местах, где не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших упорно работать, рано ложиться и рано вставать. Текучка в первый год достигала 50%, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе.

В великих компаниях всегда большое внимание уделяли характеру человека, а не только его образованию и опыту работы. Знания и опыт можно приобрести, а вот изменить отношение к работе, систему ценностей — гораздо сложнее. Коллинз приводит слова Дейва Нассефа из компании Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, уже разделяющих ценности, в которые верят те, кто служит на флоте, затем там просто учат людей навыкам, что необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes». Еще один яркий пример подхода — компания BMW, где ценности неразрывно связаны с брендом. «Индивидуальность бренда — это его ценности. В какой-то момент компания BMW задала себе очень важный вопрос: кто мы такие? что нас объединяет? — рассказал Олаф Хауэр, который более 16 лет сотрудничал с BMW Group в Германии, Восточной Европе, России и Китае, в частности, занимался внедрением управления по ценностям на новых рынках. — После долгого периода самоопределения была найдена базовая ценность — радость. От работы, автомобилей, от причастности к бренду BMW. Затем были найдены характеристики — „динамичный“, „культурный“, „вызывающий“ — и определены их значения. Это не что-то навязанное извне, а то, как сами сотрудники видят бренд, как они его ощущают». Формула поведения в соответствии с брендом основывается на всех элементах структуры, согласно которой в BMW исповедуют следующие принципы: мы распространяем радость, мы самые быстрые, мы превосходим ожидания, мы имеем тонкое чувство стиля и, наконец, мы являемся послами бренда. На практике это означает, что если ты работаешь в компании, значит, разделяешь ее ценности и понимаешь, что воспринимаешься внешней аудиторией их носителем. И тогда безупречный внешний вид уже не формальное требование из брошюры по дресс-коду, а искреннее стремление соответствовать таким характеристикам бренда, как эстетичность и эксклюзивность.

ЦЕННОСТИ В РАБОТЕ

Большинство подразделений «Газпром нефти» сегодня находятся на этапе трансляции ценностей, обсуждения того, что нужно сделать для реального им соответствия. Однако есть предприятия, которые постепенно переходят на следующий уровень — практического внедрения управления по ценностям. Одно из них — «Газпромнефть-Снабжение», где ценностный подход интегрируется в структуру менеджмента с момента основания компании. Генеральный директор предприятия Сергей Смецкой утверждает, что это было продиктовано самой жизнью: «Нам нужно было создать единую команду из коллективов, каждый из которых на момент создания предприятия уже имел свою историю, набор представлений о том, что такое хорошо и что такое плохо, свою систему взаимоотношений как между собой, так с клиентами и контрагентами. Это было возможно только на почве общих для всех ценностей и установок. Нам пришлось договориться о единых правилах поведения и критериях оценки правильности, эффективности и результативности».

На основе Кодекса корпоративной этики «Газпром нефти» были разработаны алгоритмы поведения менеджеров в соответствии с философией компании. Например, «менталитет ответственно- го собственника» подразумевает, что работник, видя проблему на рабочем месте, включается в ее решение и вовлекает в процесс необходимых специалистов. Важно, чтобы такие действия можно было определить и измерить. Так, один из основных критериев лидерства в «Газпромнефть-Снабжении» — количество внесенных рационализаторских предложений.

Работа по постепенному переходу к управлению по ценностям ведется во всех подразделениях Корпоративного центра и дочерних предприятий «Газпром нефти». После принятия Корпоративного кодекса и утверждения концепции дальнейшего развития корпоративной культуры была разработана и утверждена модель компетенций, актуализированная в соответствии с ценностями. На ее основе происходит подбор и продвижение персонала, формируются программы развития сотрудников.

Вопросы корпоративной культуры вносятся в повестку квартальных совещаний блоков и затрагиваются в выступлениях топменеджеров компании. Темы внедрения ценностей и приведения текущих практик в соответствие с положениями кодекса рассматриваются наряду с реализацией «Стратегии-2020», утверждением производственных планов и финансовых отчетов.

При этом дочерние общества в этом процессе действуют эффективнее, чем подразделения Корпоративного центра. Например, в «Муравленковскнефти» основным инструментом трансформации корпоративной культуры стало развитие системы обратной связи. В отличие от большинства предприятий работу горячей линии там лично контролирует генеральный директор. Регламентом отводится не более трех дней для ответа на вопросы, а на самые актуальные директор раз в две недели на встречах с коллективом отвечает сам. Другим ярким примером служит проект «Гемба», реализованный дирекцией региональных продаж: руководители на один день вставали на место рядовых сотрудников АЗС и обслуживали клиентов. По его завершению было получено около 1 тыс. пред- ложений по совершенствованию работы АЗС и улучшению условий труда персонала. Корпоративный форум «Газпром нефти» — следствие воплощения таких ценностей, как взаимоуважение и доверие, честность. Его основная задача — дать ответы первых лиц на самые актуальные вопросы, прояснить планы развития, предоставить возможность обменяться опытом с коллегами. Таким образом постепенно практика управления по ценностям становится реальным инструментом, применяющимся во всех сферах деятельности компании: при подборе, развитии и мотивации персонала, поиске путей достижения стратегических целей и их оценке.

ЦЕЛЬ ДИКТУЕТ СРЕДСТВА

Важно, что при управлении, которое основано на ценностях, на первый план выходит самомотивация. Сотрудник не просто делает свое дело, он полностью отвечает за свою жизнь, работу, понимает, что именно нужно компании и чего хочет он сам. Александр Дианин-Хавард, француз с русскими корнями, автор серии книг по лидерству, уточняет, что очень важно уметь ставить высокие цели, которые не лежат в сугубо материальной плоскости: «Один из самых сильных видов мотивации — альтруистический. Человек с альтруистической мотивацией работает до тех пор, пока не удовлетворит потребности других. Человек с профессиональной мотивацией перестает работать, когда ему скучно или когда ему нельзя научиться ничему новому. Человек с материальной мотивацией старается работать как можно меньше и зарабатывать как можно больше. Два последние типа личности нуждаются во внешнем контроле. Человек с альтруистической мотивацией в нем не нуждается».

Менеджеры при управлении по ценностям нужны, в первую очередь, для развития, а не просто для управления процессами. При этом никакого хаоса не возникает. Другие типы управления, например по целям, остаются. Но цели теперь ставятся сотрудником в соответствии с ценностями компании.

Процесс отбора и продвижения сотрудников, основывающийся на ценностях, позволяет собирать команду единомышленников с разными компетенциями и типами личности.

Однако при кажущейся эфемерности иерархия ценностей практически неизменна. Она не может быть пересмотрена без очень веских оснований. Ведь ценности представляют собой основу бизнеса, ту призму, через которую преломляются все решения и делается окончательный выбор.

www.gazprom-neft.ru

Кодекс корпоративной этики. Компания "Газпром"

Похожие главы из других работ:

Анализ проблематики экономической мысли Древнего Востока

3.1 Кодекс царя Хаммурапи

Для этого древневосточного государства характерно быстрое развитие частной собственности и денежных отношений. Но в условиях отсутствия гарантии свободы личности это вело к разорению массы производителей...

Государственный долг и его влияние на экономику

1.3 Груз корпоративной задолженности

Помимо государственного долга важное влияние на бюджетный процесс оказывает корпоративный долг. Часть корпоративных кредитов (корпорациям и банкам, контролируемым государством) выдается под государственные гарантии...

Земельный фонд Украины и его структура. Региональные проблемы охраны и рационального использования земельных ресурсов

3.1 Земельный кодекс Украины

Раздел III. Права на землю Глава 14. Право собственности на землю Статья 78. Содержание права собственности на землю: 1. Право собственности на землю -- это право владеть, пользоваться и распоряжаться земельными участками. 2...

Компания "Газпром"

Кодекс корпоративной этики

В целях определения и изложения основных этических норм, которых должны придерживаться в своей деятельности работники компании, члены Совета директоров, Правления и Ревизионной комиссии...

Необхідність і принципи формування вищих органів управління підприємствами України

1.1 Господарський Кодекс України

Господарський кодекс України [1] встановлює відповідно до Конституції України правові основи господарської діяльності (господарювання), яка базується на різноманітності субєктів господарювання різних форм власності...

Перспективы развития благотворительных фондов в современных российских условиях

1.2. Принципы корпоративной социальной ответственности

Принципы корпоративной социальной ответственности определяют основные положения, выражающие природу и сущность организации и деятельности по реализации корпоративной социальной ответственности в компании. Если считать...

Производственные отношения и их система

3.1. Модификация корпоративной структуры

Традиционная корпорация эпохи индустриализма представляла собой организацию, которая объединяла предпринимателей и наемных работников, действующих в рыночных условиях по весьма унифицированным правилам...

Протестантская этика и "дух капитализма"

Глава 2. Формирование протестантской трудовой этики

Протестантская этика - это система норм и ценностей протестантизма, регулирующих человеческие отношения и общественное поведение, а так же являющихся основанием социально-этических оценок...

Развитие корпоративной собственности

1.1 Понятие и структура корпоративной собственности

Прежде всего, рассмотрим определение корпорации...

Развитие корпоративной собственности

1.2 Условия развития корпоративной собственности

Идейные истоки корпоратизма уходят в глубь мировой хозяйственной жизни, их элементы известны с момента появления человеческого общества, когда в процессе совместной деятельности люди вступали в отношения совладения собственностью...

Ресурсы газа России в обеспечении национальной и европейской экономической безопасности

1.1 Газ ресурс и продукт корпоративной сферы

Газпром - крупнейший в России производитель газа природного газа. Компания обладает запасами в 29.16 трлн. кубометров газа из 47.8 трлн. кубометров, разведанных в России. По параметру запасов «Газпрому» нет равных и в мире...

Тарифная и бестарифная системы оплаты труда

1.3 "ТРУДОВОЙ КОДЕКС РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН"

Статья 120. Государственные гарантии в области оплаты труда Государственные гарантии в области оплаты труда работников включают: минимальный размер месячной заработной платы; минимальный размер часовой заработной платы...

Трансформация производственных отношений постиндустриального общества

Модификация корпоративной структуры

Производство материальных благ и услуг на любой ступени развития цивилизации носило коллективный характер. Начиная с доисторических времен люди объединяли свои усилия, чтобы сообща решать задачи преобразования окружающего их мира...

Экономика недвижимости

2. Гражданский кодекс как правовая основа отношений собственности на объекты недвижимости

Согласно ст. 131 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее ГК РФ) сделки с недвижимостью подлежат государственной регистрации в едином государственном реестре (регистрируются специальными органами юстиции)...

Экономические и хозяйственные показатели в государственных управляющих компаниях в сфере ЖКХ

1.4.2 Жилищный кодекс Российской Федерации. Анализ основных положений и понятий.

Жилищный кодекс Российской Федерации - основной законодательный акт, регулирующий взаимоотношения в сфере жилищно-коммунального хозяйства на территории Российской Федерации. Жилищный кодекс в нынешнем виде принят 29 декабря 2004 года...

econ.bobrodobro.ru