Номер 1 в рейтинге работодателей России. Персонал газпром нефть


Мобильный персонал — ПАО «Газпром нефть»

Екатерина МацкевичИнтервью начальника департамента по работе с персоналом «Газпром нефти» Екатерины Мацкевич

Журнал «Нефть России»

«Газпром нефть» ведет активные поиски специалистов для своих зарубежных проектов.

Кадровый вопрос остается одним из самых острых в мировой нефтегазовой промышленности. Нехватка рабочих рук, квалифицированного персонала является одной из главных причин задержек в реализации многих крупнейших международных проектов и переноса сроков их старта. На вопросы журнала «Нефть России» ответила начальник департамента по работе с персоналом ОАО «Газпром нефть» Екатерина Мацкевич.

— Какова ваша оценка состояния рынка труда в нефтегазовой промышленности в России и за рубежом?

— Нехватка квалифицированного персонала для нефтегазовых проектов, безусловно, является проблемой всех добывающих стран, и РФ здесь не исключение. Однако у нас есть большое преимущество: Россия исторически занимает лидирующие позиции в мире по добыче нефти, а также обладает значительным ресурсным потенциалом на долгосрочную перспективу. Именно поэтому для крупных международных корпораций — как добычных, так и сервисных — российский рынок столь привлекателен. Сегодня к нам стремятся профессионалы со всего мира, нефтегазовая промышленность становится по-настоящему интернациональной, что позволяет отечественным специалистам осваивать новейшие технологии и передовой зарубежный опыт. Крупнейшие компании — как российские, так и зарубежные — инвестируют значительные средства в обучение и развитие сотрудников. Среди иностранных фирм, сыгравших значительную роль в подготовке российских специалистов, стоит отметить Schlumberger и Halliburton, существенный вклад вносят BP, Shell и Conocophillips.

За последние десять лет портрет среднестатистического российского нефтяника изменился. Сегодня это технологически подкованные профессионалы со знанием английского языка и новых подходов в области разведки, разработки и добычи. При этом в отличие от мировой практики, согласно которой нефтяники легко передислоцируются с ангольского шельфа в Мексиканский залив, из норвежского Ставангера в пустыни Саудовской Аравии, отечественные специалисты более «аккуратны» в своих передвижениях. Отток кадров происходит, но процент его настолько низкий, что почти не заметен. К тому же они чаще всего возвращаются обратно.

Сложнее ситуация в российской нефтепереработке. В этой области развитие идет не столь интенсивно, так как взаимообмен кадрами ограничен.

— Как «Газпром нефть» решает вопрос подбора квалифицированного персонала для своих международных проектов? Удается ли найти в России соответствующих специалистов?

— Стратегия развития «Газпром нефти» подразумевает увеличение добычи к 2020 г. до 100 млн. т н. э. в год. Поэтому компания наращивает ресурсную базу как в России, так и за рубежом. Безусловно, для реализации новых проектов нам понадобится значительное количество профессиональных сотрудников. И уже сейчас мы планируем свою работу, исходя как из текущих, так и перспективных потребностей.

Наш опыт осуществления первых крупных международных проектов в Сербии и Ираке показывает, что поиск полностью готовых менеджеров на ключевые позиции на российском и на местных рынках — задача трудоемкая и рискованная. И дело не столько в опыте и навыках конкретных людей, сколько в специфике проектного управления, где успех зависит не от индивидуальных достижений отдельных личностей, а от результатов всей команды. Поэтому в «Газпром нефти» было принято решение концентрироваться в первую очередь на обучении и развитии уже работающих сотрудников.

У нас действует программа «Мобильный персонал», в рамках которой мы учитываем как навыки и компетенции наших сотрудников, так и психологические и экономические аспекты их переезда на новые места работы. Практика показывает, что для деятельности за рубежом незнание иностранного языка является наименьшим и, в подавляющем большинстве случаев, преодолимым препятствием. А важнейшим залогом успеха служит способность человека адаптироваться к новым условиям и быть эффективным в отрыве от привычного окружения. Для этого сегодня в компании на разных уровнях активно внедряется проектный подход к управлению бизнес-процессами.

В апреле 2011 года началось обучение персонала в Проектной академии «Газпром нефти». Это наш совместный проект с Московской школой управления СКОЛКОВО. В нем участвуют сотрудники предприятий группы «Газпром нефть», в качестве партнеров мы привлекли экспертов Shell. На сегодня уже реализовано три модуля программы, и мы видим, как у нас на глазах появляется новое понимание проектного управления, формируются команды.

— Каково в процентном соотношении количество российских и зарубежных специалистов, привлеченных в международные проекты компании?

— Это зависит от специфики проекта. Если предполагается его реализация «с нуля», то доля российских специалистов на первых этапах может достигать 90%. Большинство международных проектов «Газпром нефти» относятся именно к этому типу. А если актив находится на достаточно высокой стадии развития инфраструктуры и бизнес-процессов, как это было, к примеру, в Сербии, то наших соотечественников требуется меньше. Заполняются в основном позиции, на которых необходимы навыки, отсутствующие на местном рынке. С течением времени, когда проект переходит из фазы start-up в стадию стабильного развития, соотношение постепенно меняется в пользу местных специалистов.

— Как вы строите свою работу по поиску персонала за рубежом? Пользуетесь ли услугами международных кадровых агентств?

— Принципы точно такие же, как и здесь, в России. Поскольку динамика развития наших проектов высока, то привлекаем к сотрудничеству местные кадровые агентства, соблюдая баланс между глобальными и локальными игроками, специализирующимися на нефтегазовой тематике.

— Какие специальности являются наиболее востребованными и дефицитными?

— Сегодня вряд ли можно назвать промышленную индустрию, в которой есть достаточное обеспечение квалифицированным персоналом или его профицит. Взять, например, металлургию или сырьевые сферы. В нефтегазовой промышленности дефицитными являются специалисты по всей управленческой вертикали, а также всей цепочке создания стоимости: от добычи до переработки и продаж. Традиционная проблема — это геологи с опытом работы на разноплановых месторождениях, сейсмики, буровики, маркшейдеры, специалисты по ГТМ и повышению нефтеотдачи пластов. Интересным и перспективным направлением является охрана труда в нефтегазовой промышленности, в которой с изменением подходов к организации безопасного производства ощущается серьезная нехватка профессионалов.

Но ключевая характеристика востребованного специалиста — даже не столько полученное образование и наличие опыта работы, сколько его успешность и ориентированность на профессиональный рост. Именно такие специалисты необходимы большинству работодателей, и именно им компании стремятся в первую очередь предоставлять возможности для профессионального и карьерного роста.

— Как решается вопрос обеспечения безопасности персонала в «горячих точках», например в Ираке?

— Безусловно, подход к этой проблеме самый серьезный. Мы сотрудничаем с проверенными профессиональными структурами в странах пребывания. Однако участие в таких проектах требует определенной дисциплины и от самих сотрудников: многоуровневая система безопасности предполагает четкие инструкции и правила, нарушить которые не может ни водитель, ни генеральный директор.

— Предоставляются ли работникам специальные страховые программы?

— В ходе планирования нашей работы в рамках международных проектов мы уделили особое внимание этому аспекту. Страховка самого сотрудника и членов его семьи — безусловный элемент программы. Причем она существенно отличается от обычного пакета ДМС. В зависимости от страны пребывания необходимо предусматривать и закладывать специфические риски. К сожалению, в настоящий момент страховые компании России не представляют услуги в необходимом нам объеме, и мы работаем в основном с иностранными партнерами.

www.gazprom-neft.ru

Кадровая политика «Газпрома»

Общие принципы

Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

По состоянию на 31 декабря 2016 года списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила 467,4 тыс. человек.

diagram-2017-07-26-ru.png

Структура персонала Группы «Газпром» по категориям по состоянию на 31 декабря 2016 года

При этом списочная численность работников основных обществ Группы «Газпром» по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа составила 237,4 тыс. человек.

Мотивация работников

Корпоративные конкурсы

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

  • система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
  • программа участия руководящих работников в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ПАО «Газпром».

Официальные документы

Отношения между работником и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими основополагающими документами.

Ниже представлен список наиболее важных документов:

  • Отраслевое соглашение по организациям нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ;
  • Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике РФ;
  • Генеральный коллективный договор ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2016–2018 гг.;
  • коллективные договоры дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром».

Социальная политика

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы социальной политики закреплены в основном социальном документе — Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Председатель Межрегиональной профсоюзной организации «Газпром профсоюз» Владимир Ковальчук и Алексей Миллер подписали Генеральный коллективный договор

Проводимая социальная политика направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма — банковского ипотечного кредитования.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».

Социальная политика в Группе «Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

Интересы более 277 тыс. работников Группы «Газпром» представляет Межрегиональная профсоюзная организация «Газпром профсоюз».

www.gazprom.ru

Номер 1 в рейтинге работодателей России

В 2016 году «Газпром нефть» впервые в истории поднялась на первое место в рейтинге самых привлекательных работодателей на российском рынке труда. При этом главным фактором успеха стали не высокие зарплаты и мощный социальный пакет. Главная ценность партнерства между сотрудником и компанией в модели «Газпром нефти» — возможности для самореализации.

Как представляют себе работу в нефтяной компании люди, не имеющие к отрасли никакого отношения? В представлении большинства нефтянка — это стабильность, близкая к стагнации, работа, не требующая значительных усилий, но при этом, конечно, запредельные зарплаты. Компания с таким набором характеристик в глазах обывателей-скептиков просто обречена на первую позицию в рейтинге работодателей.

Однако любого человека, не понаслышке знакомого с сегодняшней ситуацией в отрасли, такая оценка заставит улыбнуться: современный нефтяной рынок быстро переформатирует ожидания любителей «красивой жизни». И звание лучшего работодателя, к которому «Газпром нефть», кстати, шла не один год — это в первую очередь признание эффективности партнерских отношений между работником и работодателем. Основа такого партнерства — непрерывное развитие всех участников трудовых отношений.

Предложение, от которого сложно отказаться

Наверное, давать какой-то усредненный образ работодателя в российской нефтяной отрасли все же не очень правильно. У любой из отечественных ВИНК собственная модель развития. Однако «развитие» в любом случае — ключевое слово. Большая часть освоенных западносибирских месторождений уже серьезно истощена, что вынуждает нефтяников двигаться в новые регионы, вовлекать в добычу запасы, о работе с которыми еще 10–15 лет назад никто и не думал. При этом активно развиваются все сегменты рынка потребления нефтепродуктов, растет конкуренция с прогрессирующей альтернативной энергетикой, ужесточаются экологические требования к топливу. Все это требует внедрения новых технологий, причем не только технологий добычи, переработки, но и технологий управления бизнесом.

Виталий Баранов

Виталий Баранов,заместитель генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам

«Газпром нефть» уже сегодня один из отраслевых лидеров — в первую очередь по эффективности бизнес-процессов. Стратегические цели компании также крайне амбициозны. Очевидно, что в сегодняшних не самых простых экономических условиях даже сохранить завоеванные позиции, а тем более обеспечить заложенные в стратегии темпы развития — задача крайне непростая. И еще более очевидно, что основа успеха — формирование в компании высокопрофессиональной, слаженной команды.

В течение нескольких лет «Газпром нефть» ведет целенаправленную работу по управлению своей репутацией как работодателя. Мы строим систему, которая позволяет вовлекать и мотивировать уже работающих у нас сотрудников, а также нанимать лучших специалистов на рынке. В сфере управления человеческими ресурсами мы внедряем лучшие мировые практики и рады тому, что наши успехи в этом направлении были отмечены профессиональным сообществом.

Первое место в рейтинге российских работодателей — очень ценный результат, так как он подтверждает правильность выбранной стратегии, является доказательством актуальности ценностного предложения компании, в полной мере отражающего нашу позицию как работодателя, — нашу динамичную среду, задачи и возможности.

«Премия HR-бренд» — один из главных конкурсов в HR-отрасли России, который организует Head Hunter Group. В рамках конкурса оцениваются проекты и достижения в сфере HR.

«Газпром нефть», по сути, с самого момента своего основания вышла на передний край отраслевых изменений, и за 10 лет ее новейшей истории сформировалась без преувеличения уникальная система взаимоотношений между сотрудниками и компанией. Разумеется, зарплаты, соцпакеты в этой системе присутствуют, и не на последнем месте. Однако помимо материальных благ у сотрудников «Газпром нефти» существует немало других стимулов для эффективной работы.

«Наш подход к организации работы с персоналом опирается на стремление достичь баланса между тем, чего мы как компания ждем от сотрудников, и чего сотрудники ждут от нас как работодателя, — рассказала начальник департамента по работе с персоналом «Газпром нефти» Ольга Зуйкова. — Для того чтобы совместить эти ожидания, мы реализуем специальный проект, в рамках которого формируем ценностное предложение, соответствующее нашей стратегии развития, нашим целям и, по сути, отражающее корпоративную культуру компании. Наше ценностное предложение должно мотивировать правильных, близких нам по духу людей приходить к нам, работать у нас эффективно и долго».

Никакое предложение не станет близким людям, если создается наверху и спускается в директивном порядке. Поэтому в формировании ценностного предложения «Газпром нефти» основой стали данные большого опроса сотрудников компании и кандидатов на различные вакансии (всего около 4 тыс. человек — от руководителей до цехового персонала). Это исследование позволило выделить несколько ключевых характеристик, которые, по мнению опрошенных, отражают уникальность «Газпром нефти» как работодателя, отличают ее от конкурентов, являются предметом для гордости и служат факторами, привлекающими в компанию профессионалов рынка.

Как выяснилось, люди, работающие в «Газпром нефти» или стремящиеся получить работу в компании, выбрали ее, потому что им важно иметь возможности для самореализации, заниматься решением интересных задач, создавая и применяя новые подходы, что позволяет гордиться созданным и ощущать важность своей работы для будущих поколений. «Ценностное предложение — базис для выстраивания всей работы с сотрудником и на стадии подбора, и в процессе мотивации и удержания, — подчеркнула Ольга Зуйкова. — Теперь, когда мы сформулировали ценностное предложение, нам будет проще позиционировать компанию на рынке труда и привлекать именно тех кандидатов, которые разделяют наше видение и ориентированы на достижение высоких результатов, самореализацию и развитие».

Ответственность же работодателя — обеспечить возможность для этого развития.

Инструменты совершенствования

В процесс обучения человек, пришедший в «Газпром нефть», погружается с первого рабочего дня, когда ему предлагается пройти программу адаптации «Добро пожаловать», призванную помочь новому сотруднику влиться в команду и узнать, какие правила действуют в компании.

Для молодых специалистов, начинающих работу в производственных активах группы по окончании высшего или среднего профессионального учебного заведения, разработана специальная образовательная программа «Три рубежа». Она предусматривает поэтапную реализацию комплекса мероприятий, направленных на ускоренную адаптацию и профессиональное самоопределение молодых специалистов, развитие их профессиональных и личностно-деловых навыков, рационализаторского и инновационного мышления, лидерского потенциала.

Дальше — программы повышения профессионального и управленческого уровня, приобретение недостающих или абсолютно новых компетенций. Для того чтобы определить приоритетные направления развития сотрудника, применяются современные методы — тесты профессиональных компетенций, центры оценки и развития. С учетом результатов оценки строится план развития, выбираются подходящие методы, опирающиеся на философию «70/20/10», где 70 % — обучение на рабочем месте через выполнение новых сложных задач; 20 % — развитие с помощью обратной связи, наблюдение и взаимодействие с коллегами и наставниками, а на оставшиеся 10 % приходятся традиционные формы: семинары, тренинги и т. д.

«Одной из особенностей системы обучения и развития нашей компании является ее теснейшая связь с центрами компетенций в бизнесе: эксперты функций, решающие актуальные производственные задачи, развивающие технологии, одновременно выступают в качестве разработчиков и преподавателей внутренних учебных курсов, — рассказал начальник управления развития и подготовки кадров «Газпром нефти» Николай Долгов. — Это позволяет учить сотрудников именно тем знаниям и навыкам, которые им нужны в работе».

Особое внимание в компании уделяется развитию системы кадрового резерва. Сегодня более 1 тыс. высокопотенциальных сотрудников состоят в кадровом резерве на ключевые позиции корпоративного центра и дочерних обществ.

Четко сформулированы шаги для карьерного роста, необходимые требования на каждом уровне и пути наращивания компетенций, знаний, навыков для подготовки к следующим шагам. Существует процедура регулярного сбора информации о высокопотенциальных сотрудниках и их продвижения на освобождающиеся должности.

Информация о карьерных планах собирается функциями через «Карьерные атласы» — специальные путеводители для тех, кто стремится к карьерным высотам в «Газпром нефти». Для резервистов действуют специальные программы управленческого развития.

При этом обеспечиваются широкие возможности роста и по «экспертной ветке». Причем наращивание профессиональной экспертизы подразумевает не только накопление опыта в компании, но и активную работу на отраслевом уровне, преподавание и научную деятельность. В «Газпром нефти» регулярно проводятся дни науки, где каждый сотрудник может выступить как эксперт, представить свои разработки в том числе руководителям, которые нередко находят на таких встречах инновационные идеи для решения производственных задач.

Важно, что механизм профессионального и личностного развития работает во всей компании, он доступен всем сотрудникам независимо от рода деятельности и положения. А в нынешнем году компания сделала еще один большой шаг в этом направлении, запустив реализацию проекта «Корпоративный университет». Он призван интегрировать в единую систему обучения все лучшие практики, существующие в компании, и обеспечить синергетический эффект от наиболее успешных инициатив, реализованных на уровне производственных и сервисных блоков и функций.

Принцип личного вклада

Важность материального вознаграждения, конечно, также очевидна. Нефтяная отрасль действительно в этом плане традиционно привлекательна, так как предоставляет то, чего не могут дать людям многие другие сферы отечественной экономики, — стабильность. Однако и здесь принципы у «Газпром нефти» те же: компания и сотрудники — партнеры, и партнерство это должно быть эффективным и взаимовыгодным.

«Действующая в компании система материального вознаграждения на первый взгляд по форме достаточно традиционна: она предполагает наличие у каждого сотрудника базовой и переменной части, а также определенного пакета льгот, — пояснила начальник управления мотивации, компенсации и льгот «Газпром нефти» Юлия Кирсанова. — При формировании базовой части вознаграждения (оклада или тарифной ставки) компания стремится придерживаться среднерыночного уровня на аналогичных должностях в компаниях производственных секторов экономики, в первую очередь нефтегазового. Прогрессивные подходы, основанные на передовых мировых практиках, заложены в механизм формирования переменной составляющей, гарантируя связь результативности деятельности и размера выплат».

Для того чтобы переменная часть поощряла результативность, требуется некий единый механизм измерения и оценки эффективности работы. В «Газпром нефти» таким механизмом является система оценки деятельности, а также система управления по целям (УПЦ), предполагающая постановку и оценку достижения целей за год. Цели могут быть как индивидуальными, так и групповыми, но в любом случае все они направлены на реализацию стратегии компании. А цели компании, если речь идет о стратегической перспективе — это проекты и задачи, определяющие будущее не только «Газпром нефти», но и всей отрасли. Решать эти задачи придется тем, кто сегодня еще сидит на школьной скамье или постигает нефтяную науку в стенах высших учебных заведений. Особенность современного момента в том, что кадровый потенциал российской нефтянки формируется сегодня во многом с помощью бизнеса. И «Газпром нефть» активно участвует в этом процессе, формирует тренды в науке и образовании.

Работа на будущее

Программа работы с молодежью, которая реализуется в «Газпром нефти», охватывает сразу несколько целевых возрастов. Сформирована программа «Формула будущего», в рамках которой совместно с учебными заведениями реализуются многоуровневые образовательные проекты. Например, в школах Ноябрьска, Омска и Санкт-Петербурга открыты специальные классы, где углубленно изучаются дисциплины, необходимые для поступления в профильные вузы. В РГУ нефти и газа (НИУ) им. И. М. Губкина функционируют две базовые кафедры «Газпром нефти», базовая кафедра открыта также в Омском государственном техническом университете. Совместно еще с рядом вузов (НМСУ «Горный», МФТИ, СПбПУ, СПбГУ, ТюмГАСУ, УГНТУ) на базе корпоративных магистратур и программ повышения квалификации активно ведется целевая подготовка студентов, которые затем потенциально смогут стать сотрудниками компании. Хотя шанс попробовать себя в роли сотрудников «Газпром нефти» студенты получают еще в процессе обучения: ежегодно более 1,3 тыс. учащихся вузов и 300 ссузов проходят практику на предприятиях компании.

«В выстраивании практик по работе с молодежью компания учитывает теорию поколений, исследует мотивацию поколения Y и стремится отвечать ожиданиям молодых людей, — рассказала начальник управления обеспечения персоналом «Газпром нефти» Елена Сурмейко. — Для них в компании открываются пути для личностного и профессионального развития, есть возможность быть замеченным, участвовать в реализации масштабных проектов. Это отличный шанс взглянуть на мир по-новому, делать значимое, участвовать в создании истории для будущих поколений».

Эффективность этого подхода уже получила оценку независимого экспертного сообщества. Заняв верхнюю строку в национальном рейтинге работодателей Head Hunter, спустя всего пару месяцев компания получила очень важное подтверждение правильности своей молодежной политики, став лидером международного рейтинга Randstad Award 2016** в номинации «Самый привлекательный работодатель для молодежи».

** Randstad Award — крупнейшее в мире независимое исследование в области привлекательности бренда работодателя. Премия вручается с 2000 года в 25 странах Европы, с 2014 года в России (при партнерстве с холдингом «Анкор»). В 2016 году победитель определился по результатам опроса более 10 тыс. внешних респондентов в восьми федеральных округах страны, которые выбирали из 150 крупнейших по численности персонала работодателей России (как отечественных, так и глобальных).

www.gazprom-neft.ru

Система управления персоналом – Развитие кадрового потенциала – Социальный отчет ПАО «Газпром нефть» за 2016 г.

В Компании действует Стратегия управления персоналом до 2020 г., которая обеспечивает связь работы в этой области с общекорпоративной стратегией.

Стратегическая кадровая цель «Газпром нефти» – обеспечение Компании в  настоящем и будущем достаточным числом квалифицированных и мотивированных сотрудников для эффективного достижения ключевых целей Компании.

Ключевые направления Стратегии по работе с персоналом до 2020 г.:

  • системный подбор и ротация персонала;
  • управление талантами, развитие компетенций и обучение;
  • развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
  • рост производительности труда и организационной эффективности;
  • повышение эффективности функции по работе с персоналом.
«Газпром нефть» соблюдает права человека, обеспечивает равенство возможностей и не допускает дискриминации по национальности, полу, происхождению, возрасту и любым другим основаниям. Компания и сотрудник

Нормативная база, на которой строятся взаимоотношения Компании и сотрудников:

  • Конституция Российской Федерации;
  • Трудовой кодекс Российской Федерации;
  • Кодекс корпоративного поведения «Газпром нефти»;
  • коллективные договоры.

Политика в области управления персоналом «Газпром нефти» направлена на реализацию целей бизнес-стратегии и устойчивого развития с учетом ожиданий заинтересованных сторон (сотрудников, акционеров, профсоюзов).

Задачи, которые решает HR-функция, направлены на достижение бизнес-целей Компании. Для их успешного решения стратегия HR интегрируется в общую стратегию и концепцию развития «Газпром нефти» , а бизнес-задачи преобразуются в задачи развития кадрового потенциала Компании.

Ольга Зуйкова Начальник Департамента по работе с персоналом «Газпром нефти»

Нормативные документы и действующие в «Газпром нефти» программы в области социально-трудовых отношений разработаны в строгом соответствии с Конституцией Российской Федерации, российским законодательством, в том числе с Трудовым кодексом Российской Федерации. В Компании осуществляется мониторинг и контроль соблюдения трудового законодательства должностными лицами.

«Газпром нефть» соблюдает права человека, обеспечивает равенство возможностей и не допускает дискриминации по национальности, полу, происхождению, возрасту и любым другим основаниям. Компания не использует детский и принудительный труд. Основанием для решения кадровых вопросов являются квалификация и профессиональные качества сотрудника, а также требования бизнеса.

В Компании внедрен комплекс КПЭ, включающий показатели для различных уровней управления и индивидуальные целевые показатели.

Организационная структура управления персоналом «Газпром нефти»

В 2016 г. в Компании завершено внедрение функциональной модели управления, которая предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала. Проект позволяет лучше интегрировать бизнес-цели в задачи кадровой политики и эффективнее их достигать. Инициатива способствует развитию компетенций сотрудников и распространению лучших практик и технологий внутри Компании.

Функциональный руководитель – это носитель компетенций и функциональной экспертизы. Он видит картину в целом и способен найти как для сотрудника, так и для бизнеса оптимальное решение с точки зрения распределения ресурсов, применения единых подходов и лучших практик.

Пайлак Хачатрян Начальник Управления организационного развития «Газпром нефти»

«Газпром нефть» постоянно работает над повышением эффективности труда сотрудников. В Компании внедрен комплекс КПЭ, включающий показатели для различных уровней управления и индивидуальные целевые показатели.

csr2016.gazprom-neft.ru

Управление персоналом – Развитие кадрового потенциала – Социальный отчет ОАО «Газпром нефть» за 2014 г.

Политика Компании по управлению персоналом основана на соблюдении Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов. Основные принципы кадровой политики Компании и ее позиция в области соблюдения прав человека отражены в Корпоративном кодексе ОАО «Газпром нефть». В число этих принципов входят уважение и сотрудничество, эффективность и результат, лидерство и динамичное развитие, инициатива и ответственность.

Организационная структура управления персоналом «Газпром нефти»

Стратегия управления персоналом в «Газпром нефти» строится в соответствии с бизнес-стратегией Компании, с учетом целей и задач устойчивого развития и ожиданий заинтересованных сторон.

В 2013 г. кадровая стратегия Компании была актуализирована в соответствии с новой Стратегией развития «Газпром нефти» до 2025 г. Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом стали:

  • системный подбор и ротация персонала;
  • управление талантами, развитие компетенций и обучение;
  • развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
  • рост производительности труда и организационной эффективности;
  • повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является повышение эффективности труда персонала. В Компании действует система управления эффективностью труда. Она основывается на применении комплекса показателей для различных уровней управления и индивидуальных целевых показателей для сотрудников. Важной составляющей системы является оценка персонала. Регулярная оценка при подведении итогов с 2012 г. проводится в Корпоративном центре, а с 2013 г. — в ДО Компании. Деятельность сотрудников ежегодно оценивается по двум параметрам: эффективность достижения поставленных целей и потенциал специалиста. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии.

В отчетном году особое внимание уделялось развитию систем формирования кадрового резерва и профессионального развития сотрудников с целью формирования высокопрофессионального коллектива, способного реализовать стратегические цели Компании в меняющихся социально-экономических условиях.

В 2013 г. в Компании началось внедрение функциональной модели управления. Она предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала по всему периметру «Газпром нефти». Эта инициатива позволяет поддерживать бизнес в таких вопросах, как поиск и ротация сотрудников, развитие их компетенций, распространение лучших практик и технологий внутри Компании.

csr2014.gazprom-neft.ru

Обучение и развитие персонала ПАО «Газпром нефть»

Анастасия Мизитова, бизнес-тренер, коуч:

- Добрый день! Сегодня мы беседуем с Николаем Долговым, который отвечает за обучение сотрудников в компании «Газпром нефть». Расскажите, пожалуйста, о том, как устроено обучение в вашей компании. Конечно, для рынка это огромная, заметная компания. Мы все знаем о ваших замечательных практиках. Что у вас происходит с точки зрения обучения?

Николай Долгов, начальник управления развития и подготовки кадров ПАО «Газпром нефть»:

- Действительно, «Газпром нефть» давно и много занимается обучением и развитием персонала. Это одно из ключевых направлений в области деятельности всех наших HR-подразделений, и это многолетняя история.

Из достижений: в 2015 году мы вошли в топ-3 федеральных компаний, больше всего инвестирующих в развитие людей по рейтингу РБК. И в блоках нашей компании, дочерних обществах, конечно, накопился громадный опыт и разные, очень успешные, уникальные программы.

Но, несмотря на это – а, может быть, как раз благодаря тому, что такая база была создана – в конце 2015 года было принято решение на уровне Правления о том, что мы начинаем создавать в компании корпоративный университет, причем создавать именно путем реформы и трансформации всего того замечательного, что в компании уже наработано. Именно создавать с точки зрения систематизации и дальнейшего развития всех тех практик, наработок, идей, которые уже существуют.

Корпоративный университет в компании «Газпром нефть» есть, но это не отдельный кампус, это не отдельное юридическое лицо. Это именно, пожалуй, новый взгляд, новый подход к тому, как нужно способствовать развитию людей в нашей организации.

- Вы сейчас затронули очень интересную тему – кросс-функциональность обучения. И многие компании пытаются идти по этому пути, набивают шишки. Чему вы научились в этой сложной теме?

- Пожалуй, скажу, что научились тому (и увидели сейчас), что это действительно очень непростая история. Потому что – что такое обучение в рамках функции? Там всем однозначно понятно и очевидно, что «эти знания и навыки мне нужны для того, чтобы делать мою работу здесь и сейчас». И обычно они упакованы в модели профессиональных компетенций, обычно они снабжены – во всяком случае, у нас – методами оценки уровня развития этих компетенций: тестовыми, кейсовыми методиками, конкурсами различными. И поэтому не возникает вопросов о том, что этому нужно учить и люди должны это знать.

А когда мы говорим о кросс-функциональном обучении, здесь иногда не очень понятно: «А, собственно, зачем я буду тратить на это время? Что такого хорошего есть у них, чего нет у нас?», и так далее. И при этом наш опыт показывает, что, когда эта иллюзия (а это действительно иллюзия) сломана, когда функции встречаются и начинают обмениваться теми наработками и теми знаниями, которые у них есть, возникает серьезный синергетический эффект. Это кросс-функциональное взаимодействие помогает начать по-другому использовать все то, что в одних частях компании очевидно, а в других не известно.

- Если говорить об инновациях, цифровых вещах, я знаю, что «Газпром нефть» здесь во многих вещах старается выступать пионером, во многих вопросах, и, в частности, много делает в сторону Agile, Digital. Расскажите, пожалуйста, пару слов, что сделано, что получается?

- Действительно, тема «цифровая трансформация»… Вроде бы, на первый взгляд может показаться: нефтянка, консервативная отрасль и цифровая трансформация – как это вообще рядом можно поставить? Но на самом деле, влияние цифровой трансформации на нас как на компанию, да и на отрасль в целом, велико. Оно велико, и с точки зрения таких отдельных аспектов, как применение технологии индустрии 4.0 – интернет вещей, цифровые копии, роботизация – вот это все уже становится частью наших технологических процессов. И помимо этого, сама тема цифровой трансформации как использование новых технологий и возможностей, которые за собой несет вот эта подключенность объектов мира физического к миру цифровому.

То, что мы сделали, и, на мой взгляд, сделали очень правильно – это мы договорились, и корпоративный университет совместно с Департаментом информационных технологий провели сессию для наших топ-руководителей. Два дня, 160 ключевых руководителей из разных функций, из разных блоков, вместе слушали и обсуждали, что же такое цифровая трансформация и как она повлияет на бизнес компании.

- Вы одна из крупнейших компаний на российском рынке. Наверняка у вас есть крупные образовательные проекты. Расскажите, пожалуйста, о них.

- Я думаю, что это есть сейчас в большинстве, наверное, компаний: такие долгоиграющие полугодовые, годовые в сотрудничестве с бизнес-школами либо с сильными провайдерами на рынке программы, которые мы делаем. На мой взгляд, разница в деталях, разница в том, как именно построены эти программы.

Для меня, наверное, ключевое изменение, главное, которое я вижу в одной из наших программ… Она называется «Магистр управления», и ее целевая аудитория – это руководители уровня «первое лицо -2, -3». То есть это действительно ключевые руководители компании, верхнее звено. И когда мы эту программу конструировали, мы начали с того, что встретились с руководителем каждого из участников и задали ему вопрос, зачем этот человек идет на эту программу. Какая сейчас есть задача, бизнес-задача, перед ним стоящая, решить которую эта программа должна ему помочь? Что вы хотите увидеть по итогам, то есть какое сопровождение именно в рамках этой программы нужно ему для того, чтобы бизнес-эффект получился? И очень приятно было, когда в конце мы снова встречались с этими руководителями, и они говорили о том, что видят действительно прогресс в этом направлении: и как изменились сами люди, и, главное, как продвинулась работа по ключевым проектам, с которыми они в эту программу заходили.

- У вас огромный бизнес, в нем много разных направлений, много инициатив. Как попытаться оценить совокупный эффект от обучения на бизнес, на компанию в целом? Это вообще возможно?

- С точки зрения эффективности обучения я, пожалуй, сейчас верю в две вещи по отношению ко всей системе. Я верю в такой показатель, который больше применим, наверное, в том же маркетинге и в каких-то цифровых сейчас темах: количество активных пользователей. То есть количество людей, которые пользуются услугами или возможностями, которые компания предоставляет.

Второе, когда мы говорим про эффективность обучения, я за то, чтобы измерять эффект от конкретных инициатив. Есть разные бизнес-модели вообще, есть классические бизнес-модели, которые были раньше. Например, это модель лучшего продукта. То есть создавался какой-то продукт, он вводился на рынок, и дальше это модель конкуренции Портера, либо дифференцируй, либо по цене. То есть эти подходы. И там были свои показатели, связанные именно с маржинальностью этого продукта, связанные с чистой прибылью, с такими вещами. Это одна бизнес-модель: выводи на рынок лучший продукт.

Другая бизнес-модель: лучшие решения. То есть удовлетворить максимальное количество запросов клиента.

А третья бизнес-модель, которой сейчас все больше востребована, это платформенная бизнес-модель, то есть когда речь не про прибыль здесь и сейчас, когда речь не про то, какой спектр услуг мы предлагаем клиенту, а речь про то, какую мы создаем платформу, интересную и привлекающую большое количество людей с разных сторон. Именно создание платформы с большим количеством участников со всех сторон неминуемо в будущем принесет деньги. Просто когда у тебя много людей начинают пользоваться чем-то и взаимодействовать между собой, ты как владелец платформы точно на этом заработаешь.

- Оглядываясь назад, на то, что сделали лично вы, на то, что было сделано еще до вас, может быть, еще до формирования корп. университета, что вызывает гордость?

- Пожалуй, скажу две вещи. То, что действительно вызывает гордость. Первое – это вот те многолетние наработки, которые были созданы еще до начала университета. К примеру, существующий в компании давно Центр профессионального роста в блоке разведки и добычи.

А второе, что сейчас у меня вызывает гордость – это то, что люди именно от бизнеса, то есть руководители и эксперты от подразделений, начинают верить и принимать тот подход, тот взгляд вообще на развитие обучения, который мы от университета предлагаем. А взгляд заключается в том, что за свое развитие отвечает каждый конкретный человек, и невозможно это развитие насаждать силами людей, которые сейчас оторваны от актуальных производственных задач. То есть образование возможно, и в первую очередь делается, за счет общения между людьми, теми, кто сейчас что-то знает больше и кому есть что дать другим, и теми, кто в этих знаниях нуждается.

В чем это выражается? В том, что более 15 профессиональных кафедр внутри университета уже открыто, а это значит, что лидеры функций, причем серьезных производственных функций, таких, как добыча, таких, как переработка, механика, энергетика, производственная безопасность, производственная эффективность, поверили в формат такого развития системы обучения и готовы делать свой вклад и играть по этим правилам.

- Лично для вас в зоне вашей ответственности что является трендом и в чем будущее на перспективу год-два?

- Я в горизонте пары-тройки лет верю в то, что развитие образовательной системы пойдет по пути все большего и большего включения в нее людей от бизнес-подразделений. Вообще, моя мечта, чтобы через пару лет мы могли сказать, что у нас в корпоративном университете работает пара тысяч человек, но при этом HR-ов будет человек 50.

- Я вам очень благодарна за разговор, Николай. Всего вам самого доброго и больших профессиональных успехов!

- Спасибо, Анастасия!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

hr-tv.ru

Компания и сотрудник должны быть партнерами — ПАО «Газпром нефть»

Интервью заместителя генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам Виталия Баранова

Журнал «Сибирская нефть» Виталий Баранов

Именно такая формула взаимоотношений, по оценке заместителя генерального директора «Газпром нефти» по организационным вопросам Виталия Баранова, позволяет эффективно развиваться и компании, и каждому ее сотруднику.

— Что, на ваш взгляд, определяет привлекательность компании как работодателя?

— Основных факторов несколько. Первый — это, конечно, зарплата. Мы пока еще живем в мире, где люди работают за деньги. Поэтому наша цель — предоставлять сотрудникам компенсационный пакет на рыночных условиях. Может быть, даже выше рыночных, учитывая, что «Газпром нефть» — компания-лидер, желающая видеть в команде самых профессиональных людей. Тем не менее мы следим за рынком и стараемся не сильно переплачивать. Причем достойное вознаграждение — это не только зарплата, но и бонусы, и социальные льготы, и страховки, программы долгосрочной мотивации, возможность заниматься спортом за счет компании, семейные праздники. Второй важный фактор — это корпоративная культура, которая определяет, как в компании принимаются решения, как делегируются полномочия, как строятся отношения между коллегами, начальниками и подчиненными. Это достаточно публичная вещь — так как нефтяных компаний немного, люди общаются, обмениваются мнениями, и, насколько я знаю, наша культура для многих достаточно привлекательна.

Еще один фактор — география. В России все-таки люди работают, где живут, а не живут, где работают. В отличие, например, от Америки, где везде более-менее похожие условия жизни, развитая инфраструктура, у нас разные города отличаются друг от друга достаточно сильно.

— Переехав в Санкт-Петербург, «Газпром нефть» как раз попыталась применить схему «жить, где работаешь»?

— Да, но Петербург — это все же Северная столица. Я лично какой-то глобальной разницы с Москвой не увидел. Но если бы компания переезжала, например, в Тюмень или Мурманск, думаю, на переезд решились бы гораздо меньше людей.

— Это все основные факторы привлекательности?

— Я бы выделил еще перспективы. «Газпром нефть» — государственная компания, именно это открывает большие возможности для развития. Например, на шельфе могут работать только государственные компании. У нас есть мощный акционер — «Газпром», обладающий серьезными ресурсами, что позволяет думать о развитии. А понимание того, что компания не разорится, не обанкротится — это элемент стабильности. Да и сама по себе отрасль очень привлекательна.

— По отдельности факторы работают? Будет ли привлекательной компания, например, предлагающая высокую зарплату, но с чуждой корпоративной культурой?

— Примеров, когда люди переходят в компанию с более близкой корпоративной культурой, даже в ущерб статусу и зарплате, хватает. В том числе приходят и в нашу компанию.

— Каковы основные черты корпоративной культуры «Газпром нефти»?

— Я считаю, что одна из основополагающих ценностей нашей компании — это честность. Для меня это глобальный и определяющий фактор, влияние которого распространяется в геометрической прогрессии. Коррупция и злоупотребления порождают безответственность, влияют на взаимоотношения людей, которые перестают доверять друг другу. Это все разрушает компанию.

— Остальные ценности не столь важны?

— Конечно, нет. Все ценности, вошедшие в наш корпоративный кодекс, не выдуманные, без преувеличения, выстраданные нами. Но я лучше скажу о том, что не вошло в этот список, но что, на мой взгляд, тоже очень важно, особенно когда человека принимают на работу и когда принимаются кадровые решения.

Первое — компетентность. Чем больше знает и умеет человек, тем полезней он может оказаться для компании. В прямой связи с компетентностью еще одна основополагающая ценность — доверие. Мы привыкли многое подвергать сомнению. Но это неправильно. Недоверие, постоянные проверки и перепроверки, а тем более необоснованная критика, часто просто из желания поумничать, действуют разрушающе.

Также очень важна пассионарность. Человек должен быть заинтересован в том, что делает, у него должны гореть глаза, ему должно быть интересно, у него должна быть энергия, он должен желать что-то изменить, что-то сделать в жизни. Такие люди интересны компании, так же как и те, кому присущ оппортунизм в хорошем смысле слова. То есть человек должен искать новые возможности, варианты, критично относиться к тому, что делает.

— Компания как-то мотивирует людей к проявлению этих качеств?

— У нас есть хороший инструмент — оценка деятельности, которая напрямую влияет на годовой бонус, в том числе исходя из активности, вовлеченности человека в процесс. То есть оценивается не только то, что человек делает, но и то, как он это делает. Что касается, например, компетентности, то в компании действует целый комплекс программ обучения для любого уровня — от молодого специалиста до топ-менеджера, — направленных на развитие как управленческих, так и специальных, технических навыков. При этом мы, с одной стороны, работаем по запросу бизнеса, с другой — стараемся добиться необходимого баланса в портфеле компетенций, если надо, корректируя программы обучений, чтобы не было перекосов.

— Безграничное доверие не может привести к росту неудач, провалов и, соответственно, к неэффективности компании? На ваш взгляд, у человека должно быть право на ошибку?

— Если растет количество неудач, значит, надо ставить вопрос о некомпетентности сотрудников или руководителя. Я как раз поэтому и сказал, что доверие и компетентность тесно связаны. А ошибку может совершить любой — важна природа этой ошибки. Одно дело, если это лень или непрофессионализм, но причины же могут быть разными. Без права на ошибку человек не будет брать на себя инициативу, рисковать, и именно страх ошибиться убьет эффективность, которую человек мог бы показать.

— Есть в компании носители всех ценностей, о которых вы сказали? По сути — идеальные сотрудники.

— Идеальных людей не бывает, ведь даже в своих детях всегда находятся черты, которые хотелось бы изменить. Но есть люди, которые стремятся к идеалу, которые развиваются, учатся, меняются. Самое главное для меня — не то, каков человек, а какова динамика его развития.

— А динамику команды «Газпром нефти» вы ощущаете?

— Да. Мы учимся и достаточно быстро развиваемся. Это заметно в очень показательных мелочах, таких, например, как уровень английского языка в компании. В существующем глобальном мире и бизнесе невозможно разговаривать только на русском языке — люди это понимают, учатся по вечерам, общаются с носителями языка по скайпу. Мы меняем модели управления, внедряем новые организационные формы — это тоже обусловлено нашим развитием. За последние годы мы внедрили матричную систему управления, сократили бумажный документооборот на 95%. И таких примеров очень много.

— Всегда ли в компании должным образом оценивается стремление сотрудника к идеалу?

— Один из принципов, который я проповедую и могу сказать, что он характерен и для компании, — это меритократия. У нас практически нет людей, принятых по звонку, я уже не говорю — за деньги. Все ключевые кадровые решения принимались и принимаются исключительно исходя из компетентности человека, его профессионализма, честности, лояльности компании.

— Я слышал характеристику «Газпром нефти» как «компании, из которой не увольняют»... То есть просто некого: не осталось людей «без искры во взгляде», просто отбывающих номер?

— Конечно, это не так. И, действительно, в нашей сегодняшней культуре мы тяжело расстаемся с людьми. Но это не означает, что мы никогда не принимаем жестких кадровых решений. От нас уходит порядка 15% штата в год. На пенсии, в другие компании, но в том числе и потому, что они нас не устраивают. Наверное, показателен в этом плане переезд корпоративного центра из Москвы в Санкт-Петербург. В столице остались примерно 30% сотрудников, третья часть из которых — те, кого мы не хотели брать с собой и поэтому не пригласили переехать с компанией. В General Electric был известный инструмент — bottom 10, который позволял каждый год отбирать 10% худших сотрудников, с которыми компания расставалась. Мы пока не готовы к таким кардинальным мерам, но планируем в будущем двигаться в этом направлении. Да и наша действующая система оценки деятельности как раз направлена на определение сотрудников, которые не соответствуют корпоративным критериям.

— На ваш взгляд, если человек долго работает в одной компании, если создаются династии — это хорошо? Или должна быть ротация?

— Должны быть и династии, и традиции, но должны быть и изменения. В большой, хорошо организованной компании эти изменения должны заключаться просто в переходе на следующую позицию. Это может быть как вертикальное, так и горизонтальное перемещение — уходить из компании совсем необязательно. Можно сменить направление деятельности, совершить шаг по карьерной лестнице или просто переехать в другую «дочку», перейти в другое подразделение. Ведь уход из компании ценного сотрудника — это всегда потеря инвестиций, которые в него вкладывались. Новый человек потратит значительное время на то, чтобы разобраться в ситуации и даже просто выйти на уровень предшественника.

— Каким образом компания удерживает ценных сотрудников?

— Мы создаем инструменты для этого, у нас работают долгосрочные программы мотивации. Кстати, у меня есть пока не реализованная идея по этому поводу — перевести по крайней мере топ-менеджеров на работу по срочным контрактам. В таком случае у человека появляется четкий период стабильности. Ведь сейчас в России мало кто может предсказать, что будет через год или через два, а когда период стабильности ограничивается годом, то человек распределяет свое время, усилия и эмоции ровно на этот год. Если расширить эту рамку до пяти лет, человек будет совсем по-другому подходить к своим целям и задачам. С другой стороны, появляется конкуренция, человек осознает, что через пять лет ему придется отчитаться о соответствии своей деятельности тому, что было заложено в контракте. Конкуренция — двигатель прогресса.

— Можно составить пропорцию усилий, которые необходимо приложить компании и самому сотруднику для своего успешного развития?

— Простой ответ — 50 на 50. Мы партнеры, находимся в одной лодке. Вы знаете, я недавно открывал слет молодых специалистов, и меня неприятно удивил вопрос о том, в какую дверь надо стучаться, чтобы построить карьеру в компании. Ощущение, что надо куда-то стучаться, — это уже нехорошо, это индикатор, который показывает наличие каких-то ограничений. Это, наверное, задача номер один для руководителей компании — открыть закрытые двери. Но в то же время я не зря говорил о меритократии — наша компания отличается тем, что люди быстро растут, если, конечно, работают эффективно. А компания создает возможности для этого. Мы вновь реформировали систему кадрового резерва, у нас созданы комитеты по талантам, где мы определяем не только ключевых кандидатов на ключевые позиции, но и высокопотенциальных сотрудников. Причем кандидатуры кадровых резервистов определяют как линейные руководители, так и руководители смежных подразделений.

— А есть в компании живой пример работы продвижения изнутри?

— Самый показательный, наверное, — это Вадим Яковлев. Он пришел в компанию руководителем планово-бюджетного управления, затем стал руководителем финансового департамента, потом занял позицию CFO, потом стал первым заместителем по добыче. Плюс у него добавились функции по M&A, стратегии, операционной эффективности. Вот, пожалуйста, человек за 6 лет сделал колоссальную карьеру, причем не только по вертикали, но и по горизонтали.

— Но кадровый резерв должен иметь какую-то подпитку...

— В принципе, нельзя сказать: все, мы продвигаем только своих. Без кадровой конкуренции мы перестанем быть конкурентоспособными в бизнесе. Более того, система кадрового резерва — это только часть большой программы. Мы сотрудничаем со школами, с вузами, так как все взаимосвязано. К сожалению, из-за провала в системе профессионального образования мы вынуждены этим заниматься — формировать учебные программы, доплачивать учителям, создавать материально-техническую базу, чтобы получить на входе квалифицированных, профессиональных, подготовленных молодых специалистов. С которыми компания и дальше должна сохранять партнерские отношения. Преподобный Серафим Саровский говорил: «От натуги ничего доброго не сделаешь, а от радости — что угодно можно совершить». Трудно не согласиться — эффективность человека, работающего в благоприятной атмосфере, не под стрессом, не под гнетом, выше на порядок. И наша задача — создать такую атмосферу.

Виталий Баранов

Родился 19 июня 1966 года в Ленинграде. После службы в рядах Вооруженных сил РФ поступил в Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, который окончил в 1993 году по специальности «экономика и управление производством». С 2003 года в группе СИБУР последовательно занимал должности советника президента по общим вопросам, руководителя аппарата президента. С мая 2006 года — вице-президент по организационным вопросам компании СИБУР. С марта 2009 года — заместитель генерального директора ОАО «Газпром нефть» по организационным вопросам.

www.gazprom-neft.ru