Совет директоров «Газпром нефти» рассмотрел информацию о перспективах развития бункерного бизнеса компании. Перспективы развития газпром нефть


Цифровая перспектива – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Представьте себе завод, работающий без участия человека, искусственный интеллект, разрабатывающий новые продукты, транспортную систему, самостоятельно руководящую отгрузками. Речь идет не о далеком будущем. В скором времени подобную картину можно будет наблюдать на битумных активах «Газпром нефти». Именно они должны стать площадкой для отработки элементов цифровой трансформации компании

Понять, как выглядит будущее практически любого клиентского сервиса, очень просто на примере ставшего уже нарицательным Uber и его последователей. Цифровая платформа вместо громоздких диспетчерских центров, водители-частники вместо армии наемных таксистов — сокращение затрат оказалось настолько радикальным, что противостоять онлайн-такси сегодня могут лишь компании, работающие в премиум-классе.

Уберизация — яркий пример того, как цифровые технологии меняют нашу жизнь, делая ее дешевле и удобнее. Пара манипуляций в смартфоне, и мы получаем машину в течение нескольких минут, причем заранее знаем, на каком автомобиле поедем, когда он приедет, сколько будет стоить поездка. В свою очередь, водителю не надо держать в голове расположение всех улиц и переулков, ведь есть навигаторы, прокладывающие оптимальные маршруты. А то, какую машину к какому клиенту направить, решает искусственный интеллект, исходя из того, что услугу необходимо оказать максимально оперативно — и при этом получить для компании наибольшую прибыль. Идеальная модель бизнеса: минимум издержек при высокой эффективности. Неудивительно, что уберизация сегодня захватывает самые разные сферы бизнеса. По этому же принципу планируют строить свои взаимоотношения с клиентами и в компании «Газпромнефть — Битумные материалы» («Газпромнефть — БМ»). Хотя тут все гораздо сложнее, ведь в цифровую модель битумного бизнеса планируется включить этап не только транспортировки, но и производства.

Умная логистика

Если смотреть со стороны клиента, принцип работы битумного «Убера» мало чем будет отличаться от «Убера» обычного. Удобный веб-интерфейс позволяет выбрать необходимый продукт и сделать заказ из любой точки мира, где есть доступ к интернету, указав, в какое время и в каком объеме нужен битум. При этом, разумеется, заказчику будет доступна информация, подтверждающая качество отгруженной продукции, он сможет в режиме реального времени отслеживать движение заказанной партии. В целом ничего сверхъестественного, ко всему этому мы давно привыкли. Более того, уже сегодня практически все это можно сделать в режиме онлайн в личном кабинете контрагента «Газпромнефть — БМ». В нем можно отправить заявку, посмотреть паспорт качества конкретной партии любого продукта, отследить и факт отгрузки, и проведение финансовых расчетов. Клиентам стало удобнее, однако на эффективность самого битумного бизнеса такое частичное перемещение взаимоотношений с клиентами в цифровой режим практически не повлияло. Ведь заявки по-прежнему обрабатываются вручную, назначение перевозчиков и производственной площадки, с которой отгружается продукция, не всегда оптимально, так как процесс их выбора также не автоматизирован, не ограждены от влияния человеческого фактора отгрузка и доставка продукции потребителю. Нет, речь не идет о том, что битумный бизнес «Газпром нефти» неэффективен, иначе компания не входила бы в число отраслевых лидеров. Однако потенциал для улучшений внушителен, а ключ к повышению эффективности — цифровые технологии.

«Наша цель — это сокращение издержек, повышение эффективности процессов, — подтвердил начальник управления информационных технологий „Газпромнефти — Битумных материалов“ Вячеслав Сундуков. — Мы перестраиваем наш бизнес-процесс так, чтобы система обрабатывала информацию фактически на лету. Она сама будет рассчитывать, на каких активах какие есть объемы какого продукта, как оптимально распределить отгрузки, в какое время должна выехать машина, по какому маршруту и через какое время она приедет к потребителю, а также массу других параметров. То есть речь идет о создании экосреды взаимодействия с программной платформой в сердце — это инструментарий, который позволит всем партнерам выстроить коммуникации и процессы в новой, наиболее качественной модели. Клиент получит нужный продукт в точно заданное время, перевозчик минимизирует простои и повысит утилизацию автотранспорта, а для нас эта поставка будет эффективнее с точки зрения планирования и выгоднее с учетом развития долгосрочных отношений с партнерами».

Дмитрий Орлов,генеральный директор компании «Газпромнефть — Битумные материалы»:

Битумный бизнес «Газпром нефти» готов совершить технологическую революцию в достаточно консервативном секторе экономики. Базой для цифровой трансформации станут и уже реализованные проекты, такие как паспортизация, сервис «Личный кабинет», и абсолютно новые программы: «Цифровой завод», «Умная логистика», «Цифровой технолог». Результатом построения современной цифровой архитектуры станет сокращение издержек и повышение операционной эффективности. По сути, речь идет о создании единого информационного пространства, которое объединит все производственные активы и позволит предоставить нашим потребителям передовые инструменты и услуги.

Впрочем, ограничиться только разработкой программной части не удастся. Если в качестве примера взять один из самых, на первый взгляд, простых элементов логистической схемы — движение отдельно взятого битумовоза, — то и здесь задача гораздо сложнее, чем кажется. Чтобы построить оптимальный маршрут и точно соблюдать график движения, важно знать все до мельчайших подробностей: когда машина пришла на завод, через какой КПП прошла, как быстро проехала до стояка налива, какая загрузка в этот момент была на стояке налива, какой фактический объем был загружен в цистерну, когда машина выехала с КПП. А это лишь маленький отрезок пути всего одной машины. Современные средства позволяют не только отследить, но и рассчитать полный путь автотранспорта с момента назначения до разгрузки. Однако для этого необходимо использовать огромный набор электронных устройств, позволяющих в каждый момент времени оценивать состояние того или иного процесса. То есть речь идет о внедрении автоматизированных систем мониторинга на всех участках логистической схемы.

Запуск «Умной логистики» положительно скажется на эффективности работы компании, но выйти на действительно качественно новый уровень позволит лишь создание единого цифрового комплекса, в котором в единое целое будут связаны все бизнес-процессы. Поэтому «Газпромнефть — БМ» сегодня активно внедряют технологии Индустрии 4.0 и в сегмент производства.

Цифровой завод

Если пример с такси всем понятен, то завод-робот — это все еще идея скорее из фантастических сериалов, чем из реальности. Конечно, уже существуют отдельные проекты создания умных заводов, которые работают практически без участия человека, но все они реализуются далеко от границ России и преимущественно в высокотехнологичных отраслях, таких, например, как электронная промышленность. «Газпром нефть» же решила роботизировать битумное производство, которое, по сути, можно считать мини-копией НПЗ, но с менее сложными процессами и технологическими рисками. Специалисты компании посчитали это преимуществом, которое может стать драйвером цифровой трансформации, ее стартовой точкой. На битумных заводах нет суперсложных установок, гораздо меньше технологических процессов и связей, но в то же время схема абсолютно такая же: от параметров входящего сырья зависит настройка производственных процессов, а оптимальность работы установок, в свою очередь, влияет и на эффективность производства, и на качество готовой продукции. Так что для всей нефтяной компании это возможность получить опыт комплексного внедрения цифрового производства. И при этом успешной реализацией уникального проекта обеспечить важному направлению бизнеса дополнительную конкурентоспособность. «Сегодня не существует системы, изначально спроектированной под полный производственный цикл — от поступления сырья до реализации готовой продукции — это всегда набор отдельных готовых решений, которые необходимо увязывать. А отсутствие единой платформы, надежных и безопасных механизмов интеграции приводит к компромиссным решениям, слабо удовлетворяющим потребности бизнеса, — пояснил начальник управления информационных технологий „Газпромнефть — БМ“ Вячеслав Сундуков. — Кроме того, количество российских решений в этой сфере крайне незначительно. Так что мы, занимаясь реализацией проекта, по большому счету отвечаем на запрос отрасли и рынка в целом».

Создавать пилотный цифровой завод в «Газпром нефти» решили на базе одного из активов «Газпромнефть — Битумных материалов». Битумный бизнес имеет обособленные производственные площадки с полным циклом производства, при этом удаленные от местонахождения управляющего офиса, а значит, требующие более пристального внимания к системам управления. На первом этапе производственный актив должен обзавестись автоматизированной системой управления технологическими процессами (АСУТП), построенной на российских решениях и программном обеспечении. На втором — системой управления производством, которая объединит все потоки производственного актива: поступление сырья, его движение, хранение, переработку, выход продукта, складирование и отгрузку. При построении этой системы основой станет технология цифровых двойников: на заводе создается виртуальный близнец всех процессов битумного предприятия.

Для создания двойников производственных объектов служат данные, которые накапливаются на уровне MES специализированное прикладное программное обеспечение, предназначенное для решения задач синхронизации, координации, анализа и оптимизации выпуска продукции в рамках какого-либо производства. . Они обрабатываются и загружаются в виртуальную среду, а созданная таким образом модель может проецировать изменения технологических параметров на текущую ситуацию. Например, на предприятие поступает сырье, отличающееся по своим характеристикам от стандартного. Сис

www.gazprom-neft.ru

Совет директоров «Газпром нефти» рассмотрел вопрос о перспективах развития Оренбургского нефтедобывающего кластера

13 апреля 2018, пресс-релиз

Совет директоров «Газпром нефти» рассмотрел вопрос о долгосрочных перспективах развития Оренбургского нефтедобывающего кластера «Газпром нефти», а также информацию о синхронизации развития добычных объектов компании и мощностей по транспортировке и переработке нефти и попутного нефтяного газа ПАО «Газпром».

Новый кластер добычи жидких углеводородов был создан компанией в 2011 году на основе предприятия «Газпромнефть-Оренбург», разрабатывавшего нефтяные запасы Восточного участка Оренбургского нефтегазоконденсатного месторождения (ОНГКМ). В течение нескольких лет за счет приобретения активов и участия в аукционах на право пользования участками недр из нераспределенного фонда «Газпром нефть» создала в Волго-Уральском регионе новый крупный центр нефтедобычи, в который помимо Восточного участка ОНГКМ вошли также Царичанская и Капитоновская группы месторождений.

За 6 лет «Газпромнефть-Оренбург» существенно нарастил ресурсную базу и расширил производственную инфраструктуру, объем годовой добычи вырос с 0,4 млн. тонн н. э. в 2011 году до 4,8 млн. тонн н.э. по итогам 2017 года. При этом активы «Газпром нефти» в Оренбургской области имеют значительный потенциал роста добычи. По данным на начало 2018 года общие извлекаемые запасы нефти (АВС1+С2) «Газпромнефть­Оренбурга» составляют 193,2 млн. тонн, общие извлекаемые запасы газа — 75 млрд. м³.

Перспектива роста добычи на действующих активах «Газпромнефть-Оренбурга» во многом связана с релизацией программы развития инфраструктуры. Все три действующих центра добычи компании в регионе — Восточный участок ОНГКМ, Царичанская и Капитоновская группы месторождений — интегрированы в инфраструктурную систему ПАО «Газпром». Ввод в эксплуатацию крупных инженерных объектов позволил в 2016 году начать поставку нефти с Царичанской группы месторождений на завод «Газпром нефтехим Салават».

Значительная доля попутного нефтяного газа (ПНГ) в добываемой продукции обусловила строительство на Восточном участке ОНГКМ трубопровода, обеспечивающего поставку углеводородного сырья с месторождения до Оренбургского газоперерабатывающего завода. Благодаря введению объекта в эксплуатацию в 2017 году использование газа на месторождении уже выросло на 12% по сравнению с 2016 годом. Запуск новых объектов на Восточном участке ОНГКМ в 2018 году позволит практически полностью снять инфраструктурные ограничения для увеличения добычи. На Капитоновской группе месторождений добываемая нефть проходит подготовку на установке подготовки нефти Капитоновского месторождения и отгружается железнодорожным транспортом до потребителя, а попутный газ реализуется в единую систему газоснабжения.

Еще одним новым активно развивающимся направлением деятельности «Газпромнефть-Оренбурга» стало изучение доманикоидных отложений — нетрадиционных запасов углеводородов в плотных сланцевых породах, прогнозный ресурс которых на всей площади залегания составляет порядка 1 млрд. тонн нефти.

В долгосрочной перспективе развития центра добычи Оренбургского кластера «Газпром нефть» опирается на решение таких задач, как расширение ресурсной базы и географии присутствия в регионе, повышение эффективности и технологичности разработки месторождений, а также приобретения компетенций в работе с трудноизвлекаемыми и нетрадиционными запасами.

Теги: добыча, технологии, запасы

www.gazprom-neft.ru

Ближневосточные перспективы — ПАО «Газпром нефть»

На вопросы журнала отвечает глава Дирекции по крупным проектам «Газпром нефти» Денис Сугаипов

Журнал «Газпром»

«Бадра»

— Денис Асадуллаевич, каковы итоги работы Группы «Газпром нефть» в рамках ближневосточных проектов, планы на 2017-й и последующие годы, а также дальнейшие перспективы развития этого направления?

— «Газпром нефть» активно работает в Ираке и Курдском регионе Республики Ирак. С февраля 2010 года успешно реализуется проект освоения нефтяного месторождения «Бадра» (Badra), расположенного в иракской провинции Вассит на границе с Ираном. Оператором разработки месторождения является «Газпром нефть». Промышленная добыча нефти на «Бадре» начата в мае 2014 года. В настоящее время здесь действует 18 эксплуатационных скважин, текущий уровень производства — около 88 тыс. барр./сут., или примерно 4,4 млн т нефти в год.

Для утилизации добываемого на «Бадре» попутного нефтяного газа (ПНГ) на промысле введена в опытно-промышленную эксплуатацию установка комплексной подготовки газа (УКПГ) мощностью 1,6 млрд куб. м в год, которая позволит достичь уровня утилизации ПНГ в 99%. Основная часть получаемого сухого товарного газа поставляется на электростанцию Аз-Зубайдия, снабжающую электроэнергией несколько провинций Ирака. Для организации этих поставок «Газпром нефть» со своими партнерами по консорциуму, созданному для разработки месторождения «Бадра», построили газопровод протяженностью более 100 км. Ввод в эксплуатацию газовой инфраструктуры проекта «Бадра» состоялся 6 декабря 2017 года. В торжественной церемонии приняли участие министр энергетики России Александр Новак и министр нефти Ирака Джаббар аль-Луэйби.

Часть сухого товарного газа, вырабатываемого на УКПГ, используется для собственных нужд промысла — в качестве топлива для газотурбинной электростанции производительностью 123,5 МВт, которая обеспечивает энергией скважины и буровые, оборудование по подготовке сырья и жилой комплекс, а также город Бадра с прилегающими к нему населенными пунктами. Кроме того, начаты пробные поставки получаемого на УКПГ сжиженного углеводородного газа. Отгрузка осуществляется автоцистернами в адрес иракской государственной Gas Filling Company.

Ближайшие ключевые задачи в рамках проекта «Бадра» предполагают завершение бурения четырех эксплуатационных скважин, что позволит в перспективе выйти на уровень добычи в 110 тыс. барр./сут., или более 5,5 млн т в год.

«Гармиан» и «Шакал»

— Что касается Курдского региона Республики Ирак, здесь «Газпром нефть» реализует проекты с 2013 года. На данный момент работы ведутся на нефтегазовых блоках «Гармиан» (Garmian) и «Шакал» (Shakal). От освоения газового блока «Халабджа» (Halabja) принято решение отказаться по результатам сейсморазведки, проведенной в 2016 году, из-за чрезмерно высоких рисков, которые сегодня мы не готовы на себя взять.

В настоящее время в рамках блока «Гармиан» разрабатывается месторождение «Саркала» (Sarqala), где нефть добывается пока из одной скважины. Коммерческая отгрузка сырья в рамках этого проекта началась в 2015 году. Правительство Курдского региона Республики Ирак выкупает всю добываемую здесь нефть. Далее сырье отправляется автомобильным транспортом на нефтеперерабатывающий завод Базиан в Сулеймании, оператором которого является курдская WZA Petroleum.

Сейчас уровень производства составляет здесь 9,5 тыс. барр./сут., или более 470 тыс. т в год. А в будущем году добыча на этой скважине, как мы ожидаем, может быть увеличена до 13,5 тыс. барр./сут., или свыше 670 тыс. т в год, за счет интенсификации производства нефти. Помимо этого, на месторождении «Саркала» ведется бурение второй эксплуатационной скважины. А вообще план разработки предполагает строительство здесь ежегодно по одной скважине вплоть до 2022 года. В ближайшие же планы входит запуск на этом месторождении первой очереди установки подготовки нефти.

На блоке «Шакал» пока продолжается этап геологоразведки. Причем в этом году мы продлили срок проведения здесь поисковых работ. Сейчас на ранее построенной на этом блоке скважине мы завершили зарезку бокового ствола. По окончании геологоразведки на «Шакале», возможно, будет объявлено о коммерческом открытии.

— Рассматривает ли Группа «Газпром нефть» перспективы расширения своего присутствия на Ближнем Востоке?

— Безусловно. Перспективы расширения бизнеса «Газпром нефти» на Ближнем Востоке зависят не только от наших желаний и возможностей, но во многом и от ситуации в этом регионе. В целом мы видим возможности расширять географию и увеличивать объемы нашей деятельности. В частности, нам интересны активы в Иране, а кроме того, мы рассматриваем возможность кооперации с государственной нефтекомпанией Саудовской Аравии Saudi Aramco.

NIOC и Saudi Aramco

— В Иране «Газпром нефть» изучает месторождения «Шангуле» (Changuleh) и «Чешмеш-Хош» (Cheshmeh Khosh). По этим активам мы передали иранской стороне свои предложения, которые сейчас обсуждаем с Министерством нефти и Национальной Иранской нефтяной компанией (NIOC). Также у нас есть возможность для обмена геологической информацией с австрийской OMV и иранской OIEC. OMV изучает блоки «Чешмеш-Хош » и «Банд-э-Кархе» (Band-e-Karheh), а OIEC работает на месторождении «Азар» (Azar). Другими словами, у «Газпром нефти» сейчас есть возможность обмениваться геологической информацией, делать оценки и, не исключено, выйти с совместным предложением по разработке до четырех месторождений в Иране. При этом месторождения «Шангуле» и «Азар» потенциально могут быть связаны в единый инфраструктурный кластер с месторождением «Бадра» в Ираке.

Сотрудничество «Газпром нефти» с Саудовской Аравией стало активно развиваться только в этом году. Осенью 2016-го между нашими странами был подписан Меморандум о сотрудничестве в нефтяном и газовом секторах. В июле нынешнего года «Газпром нефть» и национальная нефтяная компания Saudi Aramco договорились о развитии технологического взаимодействия, а в начале октября подписали Меморандум о расширении двустороннего сотрудничества в нефтегазовой сфере. На данный момент созданы совместные рабочие группы для изучения перспектив реализации практических проектов.

www.gazprom-neft.ru

Перспективы развития «Газпромнефть-Оренбург» обсудили в Москве | Промышленность | ЭКОНОМИКА

Оренбург, 17 апреля - АиФ-Оренбург.

Совет директоров «Газпром нефти» рассмотрел вопрос о долгосрочных перспективах развития Оренбургского нефтедобывающего кластера «Газпром нефти», а также информацию о синхронизации развития добычных объектов компании и мощностей по транспортировке и переработке нефти и попутного нефтяного газа ПАО «Газпром».

Новый кластер добычи жидких углеводородов был создан компанией в 2011 году на основе предприятия «Газпромнефть-Оренбург», разрабатывавшего нефтяные запасы Восточного участка Оренбургского нефтегазоконденсатного месторождения (ОНГКМ). В течение нескольких лет за счет приобретения активов и участия в аукционах на право пользования участками недр из нераспределенного фонда «Газпром нефть» создала в Волго-Уральском регионе новый крупный центр нефтедобычи, в который помимо Восточного участка ОНГКМ вошли также Царичанская и Капитоновская группы месторождений.

За 6 лет «Газпромнефть-Оренбург» существенно нарастил ресурсную базу и расширил производственную инфраструктуру, объем годовой добычи вырос с 0,4 млн. тонн н. э. в 2011 году до 4,8 млн. тонн н.э. по итогам 2017 года. При этом активы «Газпром нефти» в Оренбургской области имеют значительный потенциал роста добычи. По данным на начало 2018 года общие извлекаемые запасы нефти (АВС1+С2) «Газпромнефть­Оренбурга» составляют 193,2 млн. тонн, общие извлекаемые запасы газа — 75 млрд. м³.

Перспектива роста добычи на действующих активах «Газпромнефть-Оренбурга» во многом связана с реализацией программы развития инфраструктуры. Все три действующих центра добычи компании в регионе — Восточный участок ОНГКМ, Царичанская и Капитоновская группы месторождений — интегрированы в инфраструктурную систему ПАО «Газпром». Ввод в эксплуатацию крупных инженерных объектов позволил в 2016 году начать поставку нефти с Царичанской группы месторождений на завод «Газпром нефтехим Салават».

Значительная доля попутного нефтяного газа (ПНГ) в добываемой продукции обусловила строительство на Восточном участке ОНГКМ трубопровода, обеспечивающего поставку углеводородного сырья с месторождения до Оренбургского газоперерабатывающего завода. Благодаря введению объекта в эксплуатацию в 2017 году использование газа на месторождении уже выросло на 12% по сравнению с 2016 годом. Запуск новых объектов на Восточном участке ОНГКМ в 2018 году позволит практически полностью снять инфраструктурные ограничения для увеличения добычи. На Капитоновской группе месторождений добываемая нефть проходит подготовку на установке подготовки нефти Капитоновского месторождения и отгружается железнодорожным транспортом до потребителя, а попутный газ реализуется в единую систему газоснабжения.

Еще одним новым активно развивающимся направлением деятельности «Газпромнефть-Оренбурга» стало изучение доманикоидных отложений — нетрадиционных запасов углеводородов в плотных сланцевых породах, прогнозный ресурс которых на всей площади залегания составляет порядка 1 млрд. тонн нефти.

В долгосрочной перспективе развития центра добычи Оренбургского кластера «Газпром нефть» опирается на решение таких задач, как расширение ресурсной базы и географии присутствия в регионе, повышение эффективности и технологичности разработки месторождений, а также приобретения компетенций в работе с трудноизвлекаемыми и нетрадиционными запасами.

www.oren.aif.ru

Совет директоров «Газпром нефти» рассмотрел информацию о перспективах развития бункерного бизнеса компании

13 апреля 2018, пресс-релиз

Совет директоров «Газпром нефти» рассмотрел информацию о результатах деятельности и перспективах развития бункерного бизнеса «Газпром нефти».

Специализированное предприятие «Газпромнефть Марин Бункер», созданное в 2007 году, сегодня входит с долей 16,6% в число лидеров бункерного рынка России. В 2017 году компания реализовала 2,7 млн судовых топлив, при этом доля розничных продаж в общем объеме реализации превысила 82%.

«Газпромнефть Марин Бункер» имеет самую обширную в отрасли географию деятельности на территории России. Предприятие ведет работу во всех ключевых морских и речных портах России (20 морских и 14 речных), а также в портах Констанца (Румыния), Таллинн (Эстония) и Рига (Латвия). Партнерами «Газпромнефть Марин Бункер» являются крупнейшие российские и иностранные судоходные компании. Собственный флот компании насчитывает 11 судов­бункеровщиков общей грузовместимостью 40,7 тыс. м³. Перевалочные комплексы «Газпромнефть Марин Бункер» расположены в Санкт-Петербурге и Новороссийске, суммарная емкость резервуарного парка составляет 38,4 тыс. м³.

Одно из важнейших направлений развития бункерного бизнеса «Газпром нефти» связано с усилением экологических требований в рамках Международной конвенции МАРПОЛ, устанавливающей комплекс мер по предупреждению загрязнения акваторий морскими судами. Новые экологические нормы для судовых топлив, используемых в зонах контроля выбросов, вступили в силу в 2015 году. Они предусматривают ограничение содержания соединений серы в судовых топливах не выше 0,1%. Введенные нормы изменили структуру потребления судовых топлив в Балтийском бассейне — доля потребления светлых топлив увеличилась с 11% в 2014 году до 23% в 2016-м.

В 2020 году ожидается введение новых требований МАРПОЛ по содержанию серы в топливах — не выше 0,5% для всей акватории Мирового океана, вследствие чего существенную долю на рынке займет малосернистый мазут. В средне- и долгосрочной перспективе ключевую роль на бункерном рынке станет играть сжиженный природный газ (СПГ), отвечающий требованиям конвенции МАРПОЛ как по содержанию серы, так и по концентрации соединений азота. В рамках реализации потенциала бункерного бизнеса «Газпром нефти» компания «Газпромнефть Марин Бункер» разрабатывает уникальный для отрасли проект строительства к 2020 году первого в России СПГ-бункеровщика, а также участвует в формировании законодательной и разрешительной базы для выполнения СПГ-бункеровок в российских портах.

Важной стратегической задачей «Газпромнефть Марин Бункера» является обеспечение гарантированных поставок судового топлива для арктических проектов «Газпром нефти». В периметр нового сегмента бункерного рынка попадает шельфовая зона арктических морей и акватория Северного морского пути. Решение этой задачи предполагает создание бункерной инфраструктуры нового качества: терминалов для работы в условиях Крайнего Севера и бункерного флота арктического класса.

Теги: бункеровка, реализация, эффективность

www.gazprom-neft.ru

опыт и перспективы – Журнал «Сибирская нефть» — ПАО «Газпром нефть»

Стабильность любой крупной компании, а тем более ее развитие, обеспечивается не только успехами производственных блоков. Совершенство моделей и схем работы сервисных функций оказывает огромное влияние на успешность бизнеса. Тем более если речь идет о таких ключевых направлениях, как финансы и учет. Основные мировые тенденции развития учетной функции — в материале руководителя дирекции учета и финансового контроля «Газпром нефти» — генерального директора компании «Газпромнефть Бизнес-сервис» Ольги Макрецкой

Современные подходы к ведению бизнеса требуют от компаний внедрения технологий непрерывных улучшений в области управления финансовой функцией, связанных как со снижением операционных издержек за счет консолидации сервисных услуг, так и с трансформацией существующих процессов учета. Кроме того, постоянно усиливающаяся конкуренция требует от руководства компаний создания эффективных механизмов принятия управленческих решений за счет организации единых систем отчетности для предприятия.

Передовой международный опыт решения этих задач связан с трансформацией финансовой функции, призванной повысить ее добавочную стоимость для бизнеса. Один из основных трендов — оптимизация за счет постепенного перехода к единой унифицированной модели организации бизнес-процессов внутри компании. Эта тенденция опирается на набор ключевых направлений, успешное продвижение по которым позволяет компаниям выйти на новый уровень управления финансовыми процессами. Речь идет об унификации требований финансовой и управленческой отчетности и плана счетов, стандартизации ключевых бизнес-процессов, организации системы контроля корректности и полноты учета хозяйственных операций, а также обеспечении единой технологической платформы учета.

Однако преобразование финансовой функции в активного стратегического помощника и сервис-ориентированную структуру, сфокусированную на предоставлении дополнительных экономически рентабельных услуг, осложнено противоречиями, существующими между запросами и приоритетами бизнеса в трех сферах.

Первая из них — контроль и обеспечение достоверности информации для принятия управленческих решений. Дело в том, что требования финансовой функции к внутренним и внешним источникам информации растут в геометрической прогрессии, при этом связанные технологические решения и платформы остаются недоработанными, процессы — нестандартными, а «ручное управление» и корректирующие мероприятия существенно снижают операционную эффективность управления. Соответственно, организациям необходимо создавать технологическую платформу и заниматься организацией процессов сбора и анализа актуальной управленческой и финансовой информации, что обеспечивает единый подход к принятию управленческих решений, а значит, создает преимущества для бизнеса.

Вторая сфера противоречий — контроль соблюдения нормативно-законодательных требований: предприятия должны быть готовы к введению новых нормативных требований, сохраняя при этом неизменную операционную эффективность системы внутреннего контроля. В рамках своего развития финансовая функция неизбежно стремится преобразовывать бизнес в соответствии с требованиями и изменениями в учете (как РСБУ, так и МСФО), что может оказать существенное влияние на бизнес-процессы и системы.

Наконец, третья область, требующая особого внимания, — это сфера эффективности. Любые заметные изменения модели организации и управления бизнесом, слияния, организационные преобразования и фрагментация системных архитектур затрудняют ведение бухгалтерского и управленческого учета. Это неизбежно приводит к увеличению расходов, связанных с обслуживанием технологических платформ, снижению операционной эффективности исполнителей, несоответствиям в отчетности, а также к восприятию финансовой функции как несостоятельной единицы, не способной оперативно реагировать на нужды бизнеса.

Таким образом, учетная функция, представленная в группе компанией «Газпромнефть Бизнес-сервис», в рамках своей миссии поддержки операционной модели бизнеса и удовлетворения его потребностей должна решить несколько важнейших задач:

  • обеспечить предоставление последовательной, точной, своевременной и актуальной управленческой информации для принятия бизнес-решений в рамках организации в целом;
  • организовать процесс идентификации и управления рисками;
  • упростить и стандартизировать процессы, а также обеспечить их техническую поддержку, которая позволит снизить операционные расходы и повысить эффективность.

Источник истины

Компании, которым удалось добиться настоящего партнерского сотрудничества внутри собственной структуры, получают значительное конкурентное преимущество — это аксиома. Исходя из этого, для создания передовой финансовой функции, нацеленной на поддержку бизнеса в части принятия управленческих решений, необходимо не только обеспечивать эффективность, контроль и соблюдение требований законодательства, но и формировать правильное понимание бизнес-процессов. Этому мешает целый ряд проблем, например наличие нескольких «источников истины», которые служат основой для принятия управленческих решений. Причина — недостаточная интеграция между транзакционными системами, системами планирования, консолидации и управленческой отчетности. Нередко отсутствует единый источник мониторинга и анализа возможностей развития бизнеса, позволяющий правильно оценить качество исполнения стратегии компании. Но, пожалуй, одна из основных проблем заключается в отсутствии единой для всех подразделений системы отчетности.

Постоянно усиливающаяся конкуренция требует от руководства компаний создания эффективных механизмов принятия управленческих решений за счет организации единых систем отчетности для предприятия

Не имея четкой стратегии и модели корпоративного управления в период внедрения систем управленческой отчетности, многие компании довольствовались тактическим подходом к автоматизации процессов сбора, обработки и анализа деловой информации, позволив своим подразделениям разрабатывать собственные точечные решения. Такой подход неизбежно приводил к появлению избыточного количества источников данных. В подобных условиях очень сложно правильно определить фокус приложения усилий на видах деятельности, которые приносят больше выгод, обеспечить наиболее эффективное распределение ресурсов, даже создать четкую систему повышения служебной квалификации, карьерного роста и подотчетности.

При этом очевидно, что дублирование и избыточное количество технологических решений и информационных систем приводит к чрезмерным затратам. Устранение ошибок и сверка информации также требуют выделения значительных ресурсов, сложно назвать эффективным и выполнение в ручном режиме трудоемких процессов разработки локальных отчетов.

Очевидно, что необходимо создание системы единой корпоративной отчетности, призванной обеспечить «единый источник истины» на всех уровнях организационной структуры, от отдела до предприятия в целом. Наличие такой системы позволит организации:

  • определить, какие специалисты, бизнес-процессы и данные требуются компании, и привести эти потребности в соответствие с процессами принятия решений, которые необходимы для достижения общих стратегических и тактических целей;
  • обеспечить тесную взаимосвязь между бизнесом и IT-функцией в части процессов сбора, обработки и анализа деловой информации, а также в части определения приоритетов и реализации инвестиций в IT;
  • наладить взаимодействие и координацию деятельности подразделений компании по анализу управленческой и финансовой информации, а также создать предпосылки для организации процессов управления знаниями;
  • повысить качество информации, которая используется для принятия решений на всех уровнях организационной структуры;
  • повысить эффективность компании в части обработки данных, распространения информации на всех уровнях предприятия, а также улучшить результаты в перспективе за счет непрерывного сбора и анализа информации о последствиях принятых решений.

За счет использования единого массива данных при подготовке управленческой отчетности и консолидированной отчетности по МСФО (в рамках внедрении единой системы корпоративной отчетности) возможно повышение качества информации, необходимой для принятия бизнес-решений. При этом надежность информации, анализируемой бизнесом в рамках операционной деятельности, также подтверждается результатами аудиторских процедур, которые проводятся внешним аудитором.

Созданием «единого источника истины», основанного на единой методологии сбора, подготовки и анализа финансовой и управленческой отчетности, сегодня занимаются сразу несколько крупнейших международных нефтяных компаний. Например, в Shell уже разработали единый план счетов и внедрили единую систему консолидации, заменив консолидационные системы блоков. В BP разработан и внедрен во всех ключевых подразделениях глобальный шаблон финансовых процессов для операционного учета. Процессы организации «единого источника истины» еще не завершены, однако в BP и Shell уже заявили о получении ключевых выгод и преимуществ, в частности, о повышении качества данных и ускорении сроков подготовки отчетности, а также о снижении затрат на поддержку информационных систем.

Взгляд вперед

Опираясь на существующие тенденции, можно предположить, что в течение нескольких следующих лет процессы управления финансовыми функциями и подготовки финансовой отчетности в России претерпят большие изменения. Чтобы добиться успеха, компании уже сегодня должны постепенно проводить изменения, необходимые для решения вопросов, возникающих в рамках постоянного сближения РСБУ и МСФО. Кроме того, в рамках оптимизации функции финансового контроля необходимо заниматься созданием интегрированной автоматизированной среды внутреннего контроля, которая также предполагает оценку эффективности контрольных процедур и соблюдения требований законодательства.

Решение этих задач требует переосмысления роли финансовой функции и проведения дополнительных организационных изменений, которые позволят повысить прозрачность и подотчетность процессов, сформировать культуру осведомленности о механизмах контроля, улучшить процедуры управления рисками и технологиями для должного соответствия требованиям законодательства.

Очевидно, что в новых условиях функции управления соблюдением требований законодательства и финансового контроля должны быть централизованы в дирекции учета и финансового контроля, а не рассредоточены по дочерним обществам. При этом важен и вопрос интеграции различных требований системы внутреннего контроля и управления рисками с учетом требования сохранения гибкости в реагировании на нормативно-правовые изменения в будущем.

В «Газпром нефти» уже реализуются проекты оптимизации функции системы внутреннего контроля (СВК и GRC Access Control), которые позволят компании подойти подготовленными к новым внешним вызовам. А решению внутренних задач сокращения издержек и повышения эффективности должна способствовать оптимизация технологической платформы операционного учета и стандартизация процессов. Необходимый эффект достигается за счет использования ресурсов, которые в рамках стандартной модели управления были необходимы для понимания и анализа бизнес-процессов.

Пока перечень проблем, серьезно влияющих на эффективность и характерных для современного финансового и организационного состояния бухгалтерского учета, в отечественном бизнесе достаточно велик. Это и недостаточная стандартизация бизнес-процессов, и несоответствия в установлении и использовании плана счетов. При этом существующие организационные системы нередко противоречат текущим и будущим потребностям финансовой отчетности, а стандартные пути получения корректной отчетности по направлениям бизнеса вообще отсутствуют. Если добавить к этому сложности в организации учета по различным стандартам отчетности и большие временные затраты на закрытие финансового периода и вспомогательные процессы, становится понятно, что масштаб изменений должен быть внушительным.

Речь идет о преобразовании модели операционной деятельности за счет объединения в унифицированную схему всех процессов компании, начиная с управления проектами и заканчивая подготовкой финансовой отчетности. Это не только позволяет существенно экономить ресурсы — после завершения процессов унификации организация будет иметь в своем распоряжении надежную и единую финансовую функцию с изначально заложенной возможностью расширения под растущие запросы развивающегося бизнеса.

Корпоративный центр «Газпром нефти» постепенно отказывается от традиционной функции счетовода, переходя к ключевой роли самостоятельного бизнес-партнера, который определяет стратегию бизнеса каждого дочернего общества

Состояние финансовой функции в «Газпром нефти» проанализировали еще в 2010 году, и на основе результатов анализа был разработан стратегический план развития, предполагающий постепенный переход к целевой операционной модели. На основании этого долгосрочного плана организационная структура компании продолжает интенсивно развиваться. Корпоративный центр постепенно отказывается от традиционной функции счетовода, переходя к ключевой роли самостоятельного бизнес-партнера, который определяет стратегию бизнеса каждого дочернего общества. В компании созданы единые центры поддержки финансовых процессов в части управления проектной деятельностью и организации бухгалтерского учета — это изменение схемы работы направлено на повышение операционной эффективности. Постепенный переход к унифицированным бизнес-процессам ведется с помощью использования единых шаблонных технологических платформ (шаблон 1С и «САПФИР»).

Таким образом, процесс трансформации финансовой функции в компании, запущенный пять лет назад, активно идет. Его конечная цель — последовательный переход к роли бизнес-партнера для дочерних обществ. И как показывает мировой опыт в сфере управления — это единственный путь к успеху.

www.gazprom-neft.ru

ОАО «Газпром нефть» -итоги и перспективы

  ОАО «Газпром нефть» -итоги и перспективы

Сегодня по объемам добычи ОАО «Газпром Нефть» входит в пятер­ ку крупнейших нефтяных компаний России и имеет хорошие перспективы для укрепления позиций в будущем. К 2020 г . планируется увеличить добычу нефти до 80 млн т в год.

В прошлом году Газпром Нефть добыла 32,7 млн т нефти. Основной объем добычи компании пришелся на ОАО «Сибнефть-Ноябрьскнефтегаз» - 24,7 млн т. Лидером по темпам при­роста добычи по итогам 2007 г. стало ООО «Газпром Нефть-Хантос», кото­ рое увеличило объем добычи нефти на 48% до 6,6 млн т. Добыча нефти ООО «Газпром Нефть-Восток» по ито­ гам 2007 г. составила 1,4 млн т.

Только за счет выполнения геолого- технических мероприятий Газпром Нефть добыла 5,3 млн т нефти. Введена в эксплуатацию 521 скважи­ на, дополнительная добыча от которых составила 4,3 млн т. Это обеспечило прирост добычи до 109,3% от уровня 2006 г. Средний дебет по новым сква­жинам - более 54 т в сутки.

Всего на начало года на добы­ вающих компаниях Газпром Нефти действуют 5008 скважин. В 2007 г. выполнены сейсморазведочные рабо­ ты 2 D в объеме 1867 п км, сейсмораз­ведочные работы 3D в объеме 992 км2. 240 операций по гидроразрыву пласта позволили обеспечить допол­ нительную добычу 594 тыс. т нефти.

В 2007 г. Газпром Нефть продол­ жала совершенствовать технологии повышения нефтеотдачи. На место­ рождениях, прошедших пик добы­ чи, применяются методы вторич­ ной нефтеотдачи. В планах Газпром Нефти - повышение коэффициента извлечения нефти в среднем по ком­ пании с 30%, как сейчас, до 40% к 2020 г.

По классификации SPE , запасы нефти компании на 1 января 2007 г. составили 953,0 млн т, в т.ч.: доказан­ные рентабельные запасы - 601,8 млн т, возможные и вероятные - 351,2 млн т. Прирост извлекаемых запасов нефти и конденсата ОАО «Газпром Нефть» в 2007 г. по категории С1 + С2 без учета новых приобретений составил 148 млн т, запасов газа по категории С1 + С2 - 8 млрд м3. Воспроизводство запа­сов Газпром Нефти по итогам 2007 г. составило 386%.

В 2007 г. ОАО «Газпром Нефть» и национальная нефтяная компания Норвегии Statoil подписали согла­ шение о сотрудничестве и создали совместную рабочую группу по изу­ чению возможностей осуществления совместных проектов в области гео­ логоразведки и добычи в России и за рубежом.

Президент Статойл Россия Кристоффер МАРО так прокоммен­тировал это событие: «Используя взаимодополняющие технологии и производственный опыт наших ком­ паний, Газпром Нефть и Statoil будут стремиться реализовать конкретные проекты в России, и главным вкла­ дом компании Statoil в сотрудничество будут ее передовые морские техно­логии, особенно в области геолого­ разведки, реализации арктических проектов, а также опыт исполнения крупномасштабных проектов, таких как освоение месторождения Сновит в Баренцевом море».

Оценивая перспективы дальнейше­го развития ОАО «Газпром Нефть», можно сказать, что значительное внимание уделяется наращиванию ресурсного потенциала.

В конце 2007 г. компания завершила сделку по приобретению Равнинного месторождения, расположенного в юго- западной части Красноселькупского р-на Ямало-Ненецкого АО. Текущие извлекаемые   запасы   нефти   этого участка по категории С1 составляют 5,5 млн т, по категории С2 - 1,7 млн т. Ресурсный потенциал лицензионного участка позволит увеличить запасы еще на 5 млн т после проведения гео­ логоразведочных работ.

Владельцем лицензии и оператором месторождения будет ОАО «Сибнефть- Ноябрьскнефтегаз» (дочернее пред­ приятие ОАО «Газпром Нефть»). Равнинное месторождение будет введено в пробную эксплуатацию в 2008 г., максимальный уровень добычи планируют достигнуть к 2011 г.

www.energycenter.ru