«Газпром нефть»: основные идеи стратегического развития. Стратегия газпром нефти


основные идеи стратегического развития — ПАО «Газпром нефть»

«Газпром нефть» сегодня — одна из самых быстро растущих нефтегазовых компаний на российском рынке. В интервью журналу Nefte Compass начальник департамента стратегии и инноваций «Газпром нефти» Сергей Вакуленко рассказал о принципах формирования стратегии, а также о ключевых факторах, которые учитываются при долгосрочном планировании.

журнал Nefte Compass

— За последние несколько лет отрасль столкнулась с большим количеством новых вызовов — как в связи с этим изменилась стратегия «Газпром нефти»?

— Стратегия изменилась не только у «Газпром нефти», наверное, стоит говорить о том, что изменилась стратегия отрасли. До 2014-го года проблем со средствами на реализацию различных проектов не было, и вся отрасль торопилась набрать побольше активов, полагая, что кто быстрее, тот и успешнее. «Газпром нефть» в этом отношении достаточно уникальна. Компания демонстрировала самый высокий темп роста в отрасли, но рост этот достигался за счет продуманного поступательного движения. Сразу просчитывалось — какие и сколько проектов нужны компании на данном этапе развития, после их реализации появлялись новые и так далее. Этим принципом компания руководствовалась и до 2014 года, весьма уместен он и сейчас. Разумеется, в изменившихся экономических условиях какие-то проекты пришлось пересмотреть. Например, модернизацию нефтепереработки слегка сдвинули из-за бюджетных ограничений. По-другому стали смотреть на проекты с дорогой добычей — не отказываться от них полностью, но максимально удешевить. А в целом та бизнес-модель, которую мы для себя избрали, оказалась крайне жизнеспособной.

— На какой период рассчитана актуальная стратегия компании, и вообще насколько целесообразно долгосрочное планирование в сегодняшних условиях высокой неопределенности?

— Нефтяные компании не могут обойтись без долгосрочного планирования. Тайм-лайн проекта от геологоразведки до запуска месторождения в эксплуатацию — это 10-12 лет. В освоенных регионах, при прочих благоприятствующих условиях можно уложиться и в пять. В среднем, от первой нефти до выхода месторождения на проектный уровень добычи уходит еще 5-7 лет. До нормального возврата на капитал, под который имеет смысл вкладывать деньги, — 15 лет. То есть, в среднем горизонт окупаемости проекта освоения месторождения с нуля составляет 20-25 лет. Если, к тому же, проект связан с применением новых технологий, то десятилетие может потребоваться только на то, чтобы эта технология созрела. Хороший пример — освоение месторождений сланцевой нефти в США. Первые скважины пионеры отрасли начали бурить в 1990-е, а их усилия окупились, в 2010-е. Так что у нас отрасль с очень длинным циклом.

У «Газпром нефти» сейчас официально действует план развития до 2025 года и готовится стратегия до 2030-го. Но в этой новой стратегии будет много проектов с горизонтом реализации до 2044, 2048 годов.

— Почему тогда выбраны именно пятилетние стратегические отрезки?

— Это на самом деле условность, просто понятный временной горизонт. Знаете, как когда по шоссе едешь, фары какой-то определенный отрезок дороги освещают. Так и здесь.

— Новая стратегия будет как-то принципиально отличаться от существующей?

— Планируется, что цели будут больше качественные, чем количественные. Ведь традиционные целевые параметры — объемы добычи, переработки, сбыта — это не совсем стратегия. Стратегия — это о том, как мы собираемся достигать эти цели, какие механизмы использовать.

Сейчас «Газпром нефть» вошла в десятку крупнейших нефтедобывающих компаний мира. Именно нефтедобывающих, так как основная задача компании в группе «Газпром» — это добыча жидких углеводородов. Мы уже превзошли по этому показателю Eni, Statoil, ConocoPhillips и занимаем третье место в России. План — оставаться в десятке, а поскольку общий объем спроса на долгий срок прогнозировать довольно трудно, выставлять себе конкретные числовые параметры, наверное, не совсем разумно. Просто для того, чтобы оставаться в этом клубе, надо расти тем же темпом, что и отрасль, но это не тот темп, который был нам нужен, чтобы войти в этот клуб.

— Есть еще один момент. Если использовать международную классификацию, «Газпром нефть» по-прежнему NOC — National Oil Company, а Eni, Statoil, Shell — это IOC — International Oil Company. В вашей стратегии нет цели стать международным игроком?

— А мы и сейчас международный игрок в какой-то мере. У нас есть международные операции. Мы добываем нефть на Балканах, на Ближнем Востоке.

— Но их не очень много и они, скорее опция, для вашего бизнеса?

— Если наша домашняя территория позволяет нам столько добывать и иметь конвейер проектов, который будет обеспечивать долгосрочный рост, то в этом тоже нет ничего плохого. Фокус внимания многих американских компаний все больше и больше сдвигается в сторону домашних сланцевых месторождений. А тот же Statoil очень долгое время был компанией Северного моря.

— Продолжая международную тему, не могу не задать вопрос о соглашении с ОПЕК по сокращению добычи. Это уже, наверное, не о стратегическом влиянии — как соглашение повлияло на тактику компании?

— Как и все остальные российские компании, оценив целесообразность этого соглашения, мы вполне добровольно заморозили добычу на уровне октября 2016 года — на 2,7%. Наверное, все, кто входил в эту сделку, сомневались, не будут ли потери на объеме больше, чем выигрыш на цене. Но сейчас очевидно, что от сокращения добычи и последовавшей за этим стабилизации рынка сильно выиграли и компании, и страна, и вся мировая отрасль.

Если же говорить о тактике, то раньше мы, грубо говоря, старались добыть все, что возможно в пределах сил и средств, а после присоединения к сделке стали выбирать, где выгоднее бурить в первую очередь, и перенесли фокус нашей активности на новые активы на севере Ямало-Ненецкого региона — Восточно-Мессояхское, Новопортовское, Приразломное месторождения. Это свежие активы с прекрасными высокодебитными скважинами, которые иной раз дают по 700 тонн нефти в сутки, в то время как на старых западносибирских активах дебет новой скважины порядка 40 тонн. То есть, одна скважина на Новопортовском по продуктивности сопоставима с 20 объектами в Западной Сибири.

— Не дешевле было бы вообще отказаться от нового бурения, и сэкономив деньги, и сократив добычу?

— Наверное, мы действительно сэкономили бы какие-то деньги, выполняя квоту отказом от нового бурения. Но мы привыкли смотреть в будущее. Во-первых, это сильно ударило бы по рынку нефтесервиса, а в конечном итоге, и по нашему производственному потенциалу. Во-вторых, фонд скважин можно образно сравнить с демографическим пулом. Если остановить бурение, в этой демографической пирамиде скважин образуется провал, такой как получает человечество после войн, эпидемий. Отсутствие скважин определенных возрастов сильно подкосит наш потенциал на следующие 7-10, а может и 15 лет — то есть, на срок жизненного цикла скважины, и потери будут больше, чем экономия от остановки бурения. Поэтому мы решили использовать новые скважины, как правило, менее обводненные, а значит с меньшими эксплуатационными затратами. А менее эффективные старые скважины переводятся в резерв, и будут снова запущены, когда понадобится увеличить добычу, чтобы удовлетворять растущий спрос.

— Каковы прогнозы — скоро это понадобится?

— Мы полагаем, что существующий уровень квот начнет меняться довольно скоро. За последний год спрос на нефть вырос очень значительно — по разным оценкам от 1,4 до 1,7 млн баррелей в день. Заказ на дополнительную добычу нефти от ОПЕК и от России явно будет — это вопрос каких-нибудь месяцев, может быть года.

— После этого все начнут вводить законсервированные скважины, наращивать добычу и спровоцируют новый кризис?

— Уровень квот изменится, но соглашение России и ОПЕК, скорее всего, сохранится. И то, что мир знает, что у России, так же как и у Саудовской Аравии теперь есть свободная мощность, которую можно легко вывести на рынок, будет служить успокаивающим фактором для желающих реализовывать дорогие и не очень разумные проекты добычи нефти.

— У России размер свободных мощностей не такой значительный, как у Саудовской Аравии...

— Не такой, но уже значительный и постепенно растет. Сегодня это порядка 500 тыс. баррелей в день, а к тому моменту, когда ограничения снимут, я думаю, можеть быть и 700-800 тыс. баррелей. Это, конечно, меньше, чем декларируемые саудовские 2 млн баррелей, которые, кстати, кроме них тоже никто не считал. Но 800 тыс. баррелей — это тоже много. Это больше, чем добрая половина членов ОПЕК производит.

— Вы сказали, что соглашение России с ОПЕК, скорее всего, продлится. На чем основано это мнение? Ведь попытки наладить сотрудничество предпринимались и раньше, но все они проваливались.

— Мое мнение — это мнение стороннего наблюдателя: я регулярно участвую в диалогах Россия — ОПЕК, где мы обмениваемся экспертными оценками. Думаю, что это в очень большой мере вопрос доверия. Раньше этого доверия почему-то не было, но в последние несколько лет, мы видим достаточно высокий уровень взаимопонимания между российским и саудовским министрами энергетики Александром Новаком и Халедом аль-Фалехом. Эти люди и их команды часто встречаются, много общаются. И когда это доверие появилось, стало видно, что сотрудничество действительно приносит достаточно хорошие плоды и ОПЕК, и России.

— Это эффект только для стран, или для бизнеса тоже?

— С одной стороны российские нефтяные компании в силу особенностей налогового режима и так научились эффективно работать при очень низких ценах на нефть. Даже когда цена на нефть была трехзначной, для российских нефтяных компаний из-за особенностей налогообложения она эффективно не превышала $35-40 за баррель. Но, как бы то ни было, всем крайне полезна стабильность. При спокойном взгляде в будущее гораздо проще и планировать, и запускать проекты. Кооперация России и ОПЕК дает ощущение, что каких-то деструктивных ценовых войн, волн демпинга, раскачивания рынка, наверное, не будет.

Кроме того, мы уверены, что дальнейшие успехи российской нефтяной отрасли во многом зависят от реформ налогообложения, формирования гибкого налогового режима. Очевидно, что в атмосфере более высоких цен на нефть, более комфортного положения для бюджета, государству будет проще идти на эти реформы.

— Уже можно говорить, что ситуация стабилизировалась, или все-таки есть еще возможность новых рыночных волнений? Какие, вообще, потенциальные угрозы для нефтяного рынка сегодня существуют?

— Если говорить о ближайших двух-трех годах, это такие характерные вещи, как войны, восстания, стихийные бедствия — в общем, любые глобальные потрясения в нефтедобывающих регионах, которые могут достаточно значительно повлиять на потенциал добычи. Вспомните, период великого роста цен на нефть, приведший к $146 за баррель к 2008 году, начался именно с урагана Катрина 2003-го года.

Если посмотреть в другую сторону, то этот период в то же время характеризовался высоким уровнем экономического роста, который подстегивал спрос на нефть. Сейчас же шаткая политическая ситуация в мире способствует скорее охлаждению экономической активности.

— Как учитываются в вашей стратегии такие факторы как вовлечение новых нетрадиционных запасов углеводородов, таких, как сланцевая нефть, а также развитие альтернативных источников энергии?

— Сланцы сегодня уже сложно называть нетрадиционными запасами. Когда-то и морские месторождения считались нетрадиционными запасами. Мы сейчас успешно добываем нефть из низкопроницаемых коллекторов, которая еще не так давно вообще не входила в число извлекаемых запасов.

Если говорить об альтернативной энергетике: солнце, воздух и вода, электромобили и так далее, то их развитие в своей стратегии мы, конечно, учитываем, но в перспективе гораздо более дальней. Скорость этого развития будет определяться целым клубком факторов, таких как темпы совершенствования технологии изготовления батарей, желание госорганов заниматься социальной инженерией, заставляя людей переходить на использование электромобилей, готовность самих людей к этому. В каком-то крайнем сценарии жители развитых стран решают, что да, действительно, глобальное потепление это очень серьезно, и ради борьбы с ним можно пожертвовать частью своего дохода для того, чтобы автомобилизация в развивающихся странах шла по электрическому пути. При таком развитии событий спрос на нефть действительно начнет падать быстрее, чем все предполагают сегодня. Но к условию, что страны первого мира достаточно богаты, чтобы пойти на это, накладывается еще целый спектр факторов вроде технологической готовности, доступности сырья, причем не только лития, про который вроде бы все знают, но еще и кобальта, неодима для постоянных магнитов, и так далее.

— Существует какой-то основной сценарий, отталкиваясь от которого «Газпром нефть» и формирует стратегию своего развития?

— Этих сценариев несколько. Сценарное планирование как раз и предполагает, что основного не существует. Просто портфель проектов оценивается в разрезе того или иного сценария развития внешней ситуации. Мы так и формируем портфель — чтобы он был достаточно гибок и адаптивен к разным вариантам. В нем есть фундамент, состоящий из проектов, реализация которых имеет смысл при любых условиях, и есть гибкие элементы, которые формируются проектами, которые в некоторых сценариях мы будем запускать, и довольно быстро, а в некоторых отказываться от этого. То есть, сейчас у нас один из главных подходов — это гибкость и адаптивность.

— Страновые и политические риски учитываются при формировании стратегии?

— Конечно, учитываются, но, вообще, со страновыми рисками очень забавная история. Возьмем Индонезию и Великобританию. Традиционно считается, что Великобритания — страна с низким страновым риском, а Индонезия — с высоким. Как вы думаете, сколько раз за последние 30 лет в Индонезии менялся фискальный режим? Ни одного. А в Великобритании больше десяти. И где тогда инвестору спокойнее работать?

— Давайте вернемся в будущее — тема пикового спроса на нефть в 2040-2050-х в последнее время возникает постоянно. Вы верите в то, что рыночные события будут развиваться именно по такому сценарию?

— Я считаю это вполне возможным и вероятным. Мы уже говорили об этом — тенденции будет определять то, насколько люди будут озабочены экологическими проблемами. Здесь и сейчас электромобили — это все-таки дорого. Да, говорят, что электричество дешевле бензина, но не стоит забывать, что в стоимости бензина зашито очень много налогов, и это очень существенный элемент наполнения бюджета. Как только электромобили станут какой-то значимой частью парка, налогами станет облагаться не топливо, а просто поездки — вне зависимости от вида энергоносителя, на котором работает транспортное средство. То есть, налогообложение станет гораздо более прямым, и разница в стоимости эксплуатации между бензиновой и электрической машинами заметно уменьшится. Поэтому в абсолютно не искаженной налогами ситуации, переход на электромобили был бы довольно медленным. Прибавьте к этому проблемы добычи лития, кобальта, скорости производства батарей. При этом мы видим огромный прогресс в технологиях производства бензиновых двигателей, которые становятся все более экономичными, экологичными и эта тенденция способна оказать гораздо большее влияние на мировой энергетический рынок.

— Меньше расход топлива — меньше потребность в бензине?

— Да, автомобили будут становиться все экономичнее, но в то же время их будет становиться все больше. По прогнозам к 2030 году количество автомобилей в мире удвоится. Хотя, конечно, все в этом мире когда-то заканчивается, и, наверное, существует пик спроса на что угодно. Ну, допустим, человечество будет в 2040 году потреблять нефти столько же, сколько в 2000-м. Это довольно заметный спад, но разве нефтяная отрасль плохо жила в 2000 году? Хорошо жила. То есть, российская нефть явно будет востребована, даже если мировой спрос снизится на треть от сегодняшнего уровня. А если он сначала вырастет до 110-120 млн баррелей в год, а потом на 30-40 упадет...

— Почему именно российская нефть будет востребована? В других регионах тоже есть дешевая нефть.

— Хорошо, российский баррель, наверное, будет добыт предпоследним. Последний добудут, несомненно, на Ближнем Востоке.

— Если к тому времени в России будут работать с такими сложными запасами как бажен или добывать нефть в Арктике, она станет далеко не такой дешевой как сейчас...

— Мы работаем над сокращением затрат на добычу такой нефти. К тому же, есть разница между общими затратами на реализацию проекта и текущими расходами. Например, обустройство платформы «Приразломная» на морском шельфе стоило дорого, но в дальнейшем высокодебитные скважины этого месторождения будут давать достаточно дешевую нефть. Новопортовское и Восточно-Мессояхское месторождения — это проекты стоимостью в миллиарды долларов, но учитывая их масштаб, они также будут давать дешевую нефть.

Вообще месторождений такого класса на суше осталось мало, но в России они пока еще есть, и мы их разрабатываем. Кроме того, не стоит недооценивать потенциал Западной Сибири — он поразительно велик. Кроме бажена, который представляется нефтяным Эльдорадо, и за которым все охотятся, есть множество других пластов и свит, в которых скрыты запасы, пусть не во много миллиардов тонн, а в 1-2 миллиарда, но и проницаемость пород там на порядок, на два порядка выше, чем в баженовской свите. При этом Западная Сибирь — хорошо обустроенный район с развитой инфраструктурой. Стоимость добычи этой нефти может быть выше, скажем, не 5-6, а 15-20 долларов за баррель, но ведь и не 40.

— Новая стратегия предполагает, что 10% активности компании может быть сосредоточено в отраслях, не связанных с нефтью и газом. Что конкретно имеется в виду?

— Мы все же не исключаем реализации сценария, в котором спрос на нефть будет расти не такими темпами, как хотелось бы. А мы строим, условно говоря, компанию на сто лет вперед. Да, «Газпром нефть» действительно выросла на нефти, научилась очень многому на нефти, но в целом ключевые компетенции компании универсальны. Это умение концептуально разрабатывать проекты, запускать их, управлять этими проектами, умение управлять производством, технологиями. Так что эти 10% — это, в том числе и желание найти новую растущую область на случай, если в нефтяной отрасли наши умения окажутся не полностью востребованы.

— Многие нефтяные компании сейчас идут в альтернативную энергетику...

— Да, многие идут в альтернативную энергетику... А мы искренне говорим, что сейчас еще не знаем, чем будут заполнены эти стратегические не нефтяные 10%. Пока это просто гипотеза и видение, что да, действительно, мы вполне можем и видим себя через некоторое время активными и успешными не только в нефтяной отрасли. В конце концов, 10 лет назад и планы добывать 100 млн тонн нефтяного эквивалента многим казались дерзостью, гонкой за механическим зайцем, который всегда будет быстрее тебя. Но добежали же.

— А почему все-таки не солнечная, ветряная энергетика как у других? Вам это не интересно?

— У нас есть ветряная энергетика в Сербии, которую мы реально развиваем. Там это гораздо более востребовано, чем в России. Хотя и в России есть такие проекты: на Ямале. Они небольшие, мы эту энергию не продаем — комбинированными энергетическими узлами, которые работают от ветра и солнца оборудованы некоторые удаленные точки.

— Это какие-то пилотные проекты?

— Нет, вполне рабочие. Мы посчитали и поняли, что на данном конкретном удаленном кусте так проще и выгоднее. Поставили ветряк, солнечную батарею, обычную батарею в дополнение к дизель-генератору. Все успешно работает.

— Еще одна «тема будущего», в которой активно участвует компания — цифровая трансформация. Как вы видите свою роль в новой промышленной революции?

— Не такая уж она и новая. Нефтянка работает с большими данными последние лет примерно 20. Просто тогда не было модного сегодня термина big data. Тем не менее, мы оперировали терабайтами данных при обработке сейсмики, при создании гидродинамических моделей. Месторождения нефти и газа ведь никто своими глазами не видел, не спускался на три километра вглубь. Уже десятки лет для этого используются различные приборы. Соответственно, у нас есть много данных различных исследований с советских времен, когда то, что сейчас считается хорошим, годным, качественным месторождением, таковым не считалось. На то, чтобы обработать эти данные вручную уйдут годы, а компьютер с этим справляется на порядки быстрее. Наш Центр сопровождения бурения «Геонавигатор» работает в Петербурге уже несколько лет и позволяет специалистам получать всю необходимую информацию и одновременно отслеживать десяток скважин на удаленных месторождениях — это тоже цифровая трансформация.

— Внедрение цифровых технологий что-то кардинально меняет в нефтяном бизнесе?

— Это резко повышает эффективность.

— То есть, когда нет возможности наращивать масштаб, приходится расти вот так?

— Вы об этом говорите, как о чем-то плохом. Когда-то золото находили в самородках. Самородное золото кончилось, стали в реке искать. С этим возникли проблемы, начали вычислять, откуда это золото в реку попадает, находить жилы. Это золото тоже закончилось, теперь размалывают породу с содержанием золота в десятые доли процента, вымывают его оттуда кислотой. Нефть, которую добывали еще 20 лет назад — это аналог самородков. Сейчас мы приходим к совсем другой добыче, тем не менее, литр нефти сегодня сопоставим по стоимости с литром воды, которую вы покупаете в супермаркете, хотя воду добывать гораздо проще. С помощью новых технологий мы добываем нефть в очень сложных условиях и с минимальными издержками.

И это поможет нам оставаться, грубо говоря, актуальными, сохранять масштаб на протяжении многих лет. Ведь запасы, которые мы сейчас разрабатываем, это малая доля углеводородов, которые содержат наши месторождения. Большую часть нефти мы либо не можем извлечь с помощью существующих технических методов, либо это очень дорого. Развитие технологий и повышение эффективности позволяет нам получить версию 2.0, версию 3.0, Приобки, Ноябрьска, Муравленко, и так далее.

То есть, научившись брать не только самородки, но и рудное золото тоже, мы на старых площадях, по сути, получаем новые месторождения.

www.gazprom-neft.ru

Фактор развития — СТРАТЕГИЯ — №128 (февраль 2016) — 2016 — Все выпуски — Журнал «Сибирская нефть» — Пресс-центр — ПАО «Газпром нефть»

«Газпром нефть» вошла в 2016 год с новой долгосрочной стратегией развития информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ). И если в предыдущие три года целью был вывод функции ИТАТ на уровень инструмента принятия решений для бизнеса, то в новой программе, рассчитанной уже на пять лет, функция должна стать важным фактором развития бизнеса

Основной фокус стратегии сосредоточен на пяти составляющих: интегрированные и доступные данные, интеллектуальное производство и сервисы, интегрированное планирование и управление, экспертное сопровождение и управление знаниями, а также продвинутая аналитика и моделирование. Тесно связанные между собой, эти направления формируют цельную картину развития ИТАТ, охватывающую все аспекты деятельности вертикально интегрированной компании.

При разработке стратегии были проанализированы более полутора сотен бизнес-целей «Газпром нефти», которые представлены в виде 400 бизнес-задач. На основе этой информации и формулировались основные требования к ИТАТ — их получилось около 600. В свою очередь, эти требования стали основой для формирования 46 программ.

Кроме того, в стратегии были учтены общемировые тренды развития сферы информационных технологий, что позволило создать интегрированную карту IT-трендов, применимых к компании, оценить возможности реализации того или иного направления и возможный бизнесэффект от внедрения соответствующих процессов. Результатом этой работы стало формирование банка технологических возможностей, включающего 124 технологических направления.

Основа всего

Первое направление развития ИТАТ связано с данными. По сути, работа с данными — основа и для остальных четырех направлений, что легко объяснимо, поскольку управлять, как известно, можно только тем, что измеримо. Чем бы компания ни занималась, она работает с данными: информацией о финансовых транзакциях, клиентах, месторождениях, технологических процессах, оборудовании, персонале, сбыте и т. д и т. п.

В «Газпром нефти» уже научились создавать и накапливать огромные объемы данных — этому был посвящен предыдущий этап развития ИТАТ. Следующий шаг — обеспечение их полноты, доступности и достоверности. Движению в этом направлении в новой стратегии уделено особое внимание. В департаменте информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газром нефти» считают, что в ближайшем будущем данные должны стать таким же ценным активом компании, как фонд скважин или производственное оборудование, и — в полном соответствии с определением актива — источником экономической выгоды. Достижению этой цели послужат технологии сбора данных, контроля их качества, интеграции и доставки заинтересованным пользователям во всей компании.

Виталий Баранов,заместитель генерального директора по организационным вопросам «Газпром нефти»

Развитие информационных технологий является важным фактором для повышения конкурентоспособности и эффективности компании. Наличие долгосрочной, тщательно выверенной стратегии, учитывающей стоящие перед нами вызовы и риски, значительно повысит прозрачность и согласованность наших действий в сфере ИТАТ.

Важно и то, что в новой ИТАТ-стратегии большое внимание уделено взаимосвязи ИТАТ-результатов с целями и задачами бизнеса. Это означает, что ИТАТ в «Газпром нефти» становится полноценным партнером бизнеса, деятельность которого оказывает существенное влиянина результаты работы компании.

Интеллект для производства

Доступные и достоверные данные лежат в основе автоматизации технологических процессов. С этим связано второе направление развития ИТАТ, которое можно назвать интеллектуальным производством. Под созданием интеллектуального производства понимается существенное повышение уровня автоматизации на основе комплексных оптимизационных моделей, объединяющих различные контуры управления.

С повышением уровня автоматизации будут происходить качественные изменения в области управления производством. Если сегодня основной подход — управление отдельными технологическими процессами на основе регламентов, то на следующей ступени главным методом управления станет управление по отклонениям. То есть вмешательство оператора, управляющего техпроцессом, потребуется только в случае возникновения действительно сложных ситуаций.

Дальнейшее развитие будет связано с переходом от управления отдельными техпроцессами по технологическим параметрам к управлению производством в целом по его экономическим параметрам, таким как объемы выпуска определенной продукции, рентабельность производства и так далее.

Это станет возможным за счет качественного скачка в уровне автоматизации, минимизации влияния человеческого фактора, использования моделей производства и в итоге перехода к интеллектуальному производству.

Такой подход, как и работа с данными, заложен в планах всех производственных блоков. Что касается корпоративных функций, то здесь можно говорить об интеллектуальном сервисе, базирующемся на развитых инструментах самообслуживания клиентов и управления качеством сервиса, повышении гибкости сервисных процессов за счет их автоматизации.

Резервы управления

Следующее направление стратегии также связано с повышением уровня автоматизации и интеграции — но уже на уровне бизнес-процессов.

Сегодня деятельность «Газпром нефти» включает в себя порядка 40 функций и 150 ключевых бизнес-процессов. В большинстве случаев эти функции и процессы связаны между собой и оказывают влияние друг на друга, однако эти взаимосвязи недостаточно четко отражены в существующих управленческих практиках.

В качестве примера можно привести процессы управления производительностью оборудования и его обслуживанием, а также энергопотреблением. Производительность, затраты на обслуживание и затраты на электричество, безусловно, связаны, поскольку зависят от режимов, в которых оборудование работает. Но управление этими процессами и оптимизация соответствующих КПЭ (ключевых показателей эффективности) зачастую производятся в отрыве друг от друга, что не позволяет получить оптимальные результаты ни для компании в целом, ни для отдельных функций или процессов.

Ключевые направления развития ИТАТ «Газпром нефти» 2015-2020

Создание и развитие инструментов управления сквозными бизнес-процессами и кросс-функциональное управление смежными функциями с использованием IT позволит выявить скрытые резервы бизнес-процессов и повысить эффективность деятельности компании.

Знания как инструмент

Рост уровня автоматизации не означает полную замену людей техникой или даже снижение их роли в производственном процессе. Наоборот, ценность ключевых руководителей и специалистов только возрастет, поскольку с развитием технологий на их плечи ляжет работа, связанная с подготовкой и принятием все более сложных и ответственных решений. В итоге требования к специалистам и управленцам возрастут. В то же время увеличится дефицит квалифицированных кадров на рынке труда. Как преодолеть разрыв между потребностью в квалифицированных кадрах и ограничениями рынка труда? ИТАТ-стратегия предлагает поддержку совместной работы и управление знаниями.

Поддержка совместной работы повысит производительность труда за счет более эффективного использования времени и компетенций ключевых специалистов, за счет возможности включения их в совместную работу в любом месте и в любое время. Создание системы управления знаниями обеспечит накопление создаваемой в компании информации и своевременную ее доставку тем специалистам и руководителям, которым она необходима в данный момент.

Инструментарий поддержки совместной работы и управления знаниями разнообразен — от поддержки экспертных сообществ до центров совместной работы и развитых баз знаний. Создание и развитие такого инструментария уже запланировали практически все блоки и корпоративные функции компании.

Будущее, а не прошлое

Пятое направление развития ИТАТ также связано с принятием решений. Причем речь идет о принятии решений как людьми, так и информационными системами.

Для того чтобы решения были эффективными, нужна качественная аналитика. Сегодня в большинстве случаев используется ее ретроспективная версия. Она позволяет разобраться в том, что уже произошло, и в лучшем случае понять причины произошедшего. Управление на основе такой аналитики похоже на езду в автомобиле с использованием только зеркал заднего вида — сложно, неудобно и медленно. Фактически это управление прошлым.

Цель новой стратегии — переход от управления прошлым к управлению будущим: прогнозированию развития событий, анализу по принципу «что будет, если...», отработке различных сценариев грядущих событий, а затем — к поиску оптимальных решений и предложению предпочтительных вариантов действий. Обобщенно это можно назвать прогнозной аналитикой.

В основу прогнозной аналитики должны лечь модели производства и компании, самообучающиеся алгоритмы, методы оптимального управления.

Прогнозная аналитика связана с другими ключевыми направлениями развития ИТАТ. В первую очередь для этого нужны полные, доступные и достоверные данные. Далее сама прогнозная аналитика является сердцем интеллектуального производства и интегрированного планирования и управления: повышение уровня автоматизации и интеграция процессов базируются на возможностях моделирования, прогнозирования и оптимизации производства и деятельности компании в целом. Если говорить о персонале, то прогнозная аналитика, с одной стороны, должна быть инструментом повышения его производительности, а с другой — строиться на основе создаваемых знаний о компании.

Таким образом, круг замыкается: все пять направлений поддерживают друг друга и работают на достижение общих целей — создание значимых преимуществ для бизнеса компании. В числе этих преимуществ — рост эффективности производства за счет значительного повышения уровня автоматизации, повышение производительности персонала с помощью эффективной работы и управления знаниями, рост эффективности бизнеса, которого позволит добиться интеграция разрозненных контуров управления и повышение качества принятия управленческих решений за счет развития прогнозной и предписывающей аналитики, а также инструментов моделирования.

Непрерывное сопровождение и совершенствование информационных технологий поможет выйти на новый уровень эффективности и открыть новые возможности для развития компании.

www.gazprom-neft.ru

Все определяется экономикой — ПАО «Газпром нефть»

Интервью заместителя генерального директора по геологии и разработке месторождений «Газпромнефть НТЦ» Александра Ситникова.

Oil & Gas Journal Russia

Цифровизация, машинное обучение, большие данные — без этого сегодня сложно представить разработку месторождений. Компании стремятся сотрудничать в области технологий, объединяясь в консорциумы и стратегические партнерства. При этом экономические показатели все так же являются определяющими в развитии нефтегазового бизнеса. Об основных трендах и роли научно-технического сообщества в разработке технологий НГК рассказал OGJRussia заместитель генерального директора по геологии и разработке месторождений Научно-Технического Центра «Газпром нефти» Александр Ситников.

Александр, какова роль научных центров в нефтегазовой отрасли?

Научно-техническая основа в современном нефтяном бизнесе необычайно важна. Качество запасов, с которыми мы работаем, год от года ухудшается, и эффективно осваивать их можно, только постоянно повышая уровень технологичности и жестко контролируя затраты за счет определения наиболее эффективных способов разработки месторождения на всех этапах.

НТЦ прежде всего отвечает за инжиниринговую составляющую процесса: мы осуществляем подготовку научно-технической основы для принятия дальнейших инвестиционных и управленческих решений специалистами корпоративного центра «Газпром нефти». Что это означает? На стадии планирования разработки месторождения создается целевая модель, которая описывает концептуальные подходы к освоению актива: на какие параметры необходимо воздействовать, какие из них ключевые, на какие вопросы мы должны ответить в первую очередь, чтобы снять главные неопределенности проекта. Моделирование различных процессов (физических, математических, технологических и других), проведение многочисленных расчетов для определения оптимума — основная задача НТЦ. Причем мы готовим модели как на стадии планирования работ, так и на стадии мониторинга, то есть вносим в них коррективы по итогам полевого эксперимента. А затем контролируем дальнейшее состояние актива, фиксируя происходящие изменения, влияющие на эффективность разработки. Определяем, при помощи каких технологий можно получить лучший результат. Поэтому две трети всех геологов-разработчиков «Газпром нефти» находятся именно в НТЦ.

В НТЦ говорят, что одно из ключевых звеньев работы — это концептуальное проектирование. Расскажите о нем подробнее.

Идеология заключается в использовании иерархического подхода. То есть мы движемся от простого к сложному. Стадия проектирования — это этап умного упрощения. Эйнштейн говорил, что все должно быть изложено так просто, как это возможно, но не проще. Концептуальное проектирование позволяет, с одной стороны, увидеть интегрированную связь между геологией, разработкой, бурением, добычей, обустройством, а с другой стороны, не потерять из виду важные параметры, которые могут оказать существенное влияние на освоение месторождения на всех этапах.

Какова разница между концептуальным проектированием нового месторождения и работой на старых активах?

Как правило, о новых активах мало точной информации, по многим параметрам существует значительная часть неопределенностей, так что нам приходится использовать данные с месторождений-аналогов. Например, когда мы приступаем к разработке ачимовских отложений на одном активе, то учитываем знания, полученные на схожих проектах.

Задача концептуального проектирования — собрать все ключевые параметры и значения неопределенностей, отсортировать, найти наиболее важные и сформировать план дальнейшей разработки месторождения.

Конечно, можно спроектировать решение на ожидаемые параметры, как правило, это называется базовым сценарием либо создать модель, максимально устойчивую к широкому диапазону значений. Однако наш опыт показывает, что наиболее устойчивое решение оказывается далеким от оптимального.

В работе с новыми активами важно использовать такой инструмент, как анализ чувствительности, то есть определить, какие параметры больше всего влияют на развитие проекта. Например, для разработчика самыми важными будут проницаемость и мощность пласта. Варьируя их, мы понимаем, как меняются показатели и как это сказывается на объеме добычи, инфраструктуре и других показателях. В итоге наша задача — выработать дорожную карту по снятию неопределенностей. При этом должна быть учтена и так называемая ценность информации (Value of Information), то есть понимание того, как поступление тех или иных данных отразится на эффективности всего проекта. Иными словами, если затраты на получение новых знаний о геологии месторождения выше, чем приобретаемая от этих знаний выгода, то получается, что общая экономическая эффективность проекта снижается. А значит, инвестировать в эти знания нет смысла.

Если говорить о промежуточных стадиях работы, то часто сначала формируется базовый пусковой комплекс, который окупит себя при любом сценарии развития проекта, затем параметры уточняются и создается концепт, учитывающий баланс между изученностью и гибкостью в этом вопросе. Это позволяет в итоге найти максимально эффективное решение по разработке.

А как происходит работа на зрелых активах?

На них уже пробурено множество скважин, различные параметры известны с большой достоверностью и точностью. Однако инфраструктура уже тоже построена, поэтому нет той гибкости, которая была на стадии концептуального проектирования для нового актива. Получается классическая проектная кривая, когда в процессе созревания и изучения месторождения накапливается большой объем знаний, но повлиять на разработку уже сложнее.

Концептуальное проектирование в этом случае обычно сводится к реинжинирингу: принимаются решения относительно того, как изменить существующую систему сбора и подготовки нефти, систему разработки и управления заводнением, как работать с перспективными зонами, которые пока не полностью освоены, чтобы максимально эффективно использовать существующие ресурсы.

Как выбираются скважины при концептуальном проектировании?

Все определяется экономикой. С этой точки зрения мы рассматриваем решения для каждого вида скважин — наклонно-направленных, горизонтальных, горизонтальных с многостадийным ГРП. Затем ищем оптимум, учитывая затраты на бурение, размещение кустовых площадок и так далее. Потому что, пробурив горизонтальную скважину, даже если она вдвое дороже наклонно-направленной, мы можем получить дебит в три раза больше, одновременно сократив затраты за счет снижения общего числа скважин на участке. То есть для нас важна удельная стоимость добытой нефти, поэтому мы выбираем самое эффективное решение, ориентируясь именно на этот показатель.

Приведу пример. Когда создавался концепт разработки Новопортовского месторождения, не было сомнений в необходимости строительства горизонтальных скважин, поскольку сверху расположена мобильная газовая шапка. Нам предлагали пробурить горизонтальный ствол в 400–600 м, но когда мы построили стоимостную кривую, то есть определили зависимость цены скважины от длины горизонтального участка, то оптимум получился в районе 2 км. Сначала пришлось решать множество технологических вопросов, связанных с выбором режимов бурения, используемых жидкостей, буровых растворов и так далее. Поэтому на первом этапе мы поставили цель пробурить только 1,5 км. Но затем стали строить скважины с длиной горизонтального ствола уже в 2 км. И в процессе строительства стало понятно, что какие-то операции нам удается делать все дешевле и дешевле. С учетом новых показателей по стоимости скважин мы пересчитали концептуальную модель и увидели, что оптимум сдвинулся уже на длину ствола в 2,5 км, что также позволяет нам сократить общее число скважин на месторождении. То есть, ставя перед собой новые задачи, которые, на первый взгляд, кажутся невыполнимыми, мы, во-первых, развиваемся технологически, а во-вторых, расширяем границы собственных возможностей.

Компания изменила подход к решениям по строительству скважин с учетом новых стоимостных показателей. Были ли такие примеры в технологиях из других областей: в ГРП или иных способах повышения нефтеотдачи?

Мы давно решили, что должны работать, не исходя из фактора доступности технологий, а отталкиваясь от необходимости решения конкретной задачи. Для этого несколько лет назад были сформированы девять направлений Технологической стратегии. Мы определили, какие области интересуют нас в первую очередь и какие вопросы наиболее актуальны именно для наших запасов.

Роль научного центра — создать целевую модель, от нее перейти к концептуальной модели и понять, влияя на какой параметр при помощи новых технологий, мы можем получить максимальный экономический эффект от разработки месторождения.

Например, мы начали проводить многостадийные ГРП и увеличивали число портов, но поняли, что если они расположены слишком близко друг к другу, то конкурируют за нефть, которая находится между ними. Поэтому была проведена работа по определению оптимального расстояния для размещения портов.

То есть, поняв, какие зоны и аспекты требуют изменений, мы находим в своем технологическом окружении наилучшие решения и адаптируем их под конкретную специфику проекта самым эффективным способом. И в этом подходе заключается наша идеология.

Отмечу еще одну важную вещь. Прошло время, когда компании разрабатывали ноу-хау, патентовали его и закрывали найденное решение во внутреннем периметре. Сейчас выигрывает и получает конкурентные преимущества тот, кто, во-первых, максимально открыт к сотрудничеству, а во-вторых, максимально быстро адаптирует решения, которые есть на рынке, под свою специфику и под свои запасы.

В качестве примера вы привели гидроразрыв. Если говорить в целом, то массовое применение ГРП — это то, к чему привели нас запасы?

Гидроразрыв — это технология, благодаря которой начали осваивать множество активов. Например, очень крупное Приобское месторождение не запускалось в эксплуатацию до 1990-х годов, пока не появилась технология ГРП.

При этом ГРП не панацея, он может быть и неприменим, например на месторождениях с обширной газовой шапкой. Подвижность газа на 3–4 порядка больше, чем подвижность нефти. Соответственно, проведя ГРП, мы тут же получаем прорыв в газовую шапку и скважина, по сути, становится газовой. В таких случаях необходимо увеличивать сообщаемость с пластом, не развивая связь с газом. Для этого используются другие технологии, например многоствольное бурение.

Сегодня гидроразрыв пласта — очень обширный термин. Так, технология Slick Water Frac, которая позволила совершить сланцевую революцию, это тот же ГРП, но с уменьшенной вязкостью и увеличенной скоростью закачки. Воздействие на пласт осуществлялось так, чтобы создавалась не магистральная трещина, а кластер разветвленных трещин. Фактически пласт разрушался хаотично, как стекло. Для сланцевого газа эта технология оказалась оптимальной, так как пласт имеет критически низкую проницаемость.

Есть еще так называемый скин-ГРП, то есть малообъемный гидроразрыв, когда создаются небольшие трещины, позволяющие очистить только призабойную зону. В определенных условиях, например когда есть небольшая глинистая перемычка между газом и нефтью, она может не выдержать традиционного ГРП, а малообъемный гидроразрыв для таких случаев подходит. Таким образом, выбор системы разработки обусловлен критерием применимости той или иной технологии. Так, на Мессояхе очень расчлененный разрез, русловые отложения перемежаются небольшими глинистыми перемычками. Они удерживают флюид, но не способны выдержать ГРП. Поэтому там мы создали ответвления по технологии Fishbone, чтобы улучшить вертикальную сообщаемость по пласту. То же самое на Куюмбе, только здесь мы этими ответвлениями объединяли и подключали к скважине зоны с естественной трещиноватостью, чтобы улучшить приток и увеличить нефтеотдачу.

Расскажите, пожалуйста, в чем заключается моделирование ГРП?

По сути, это моделирование поведения пласта, чтобы понять, как он будет растрескиваться, какая будет высота трещины, ее раскрытость, как распределится проппант, если мы качаем жидкость с определенными свойствами и расходом. Это своего рода управление геометрией трещины в пласте. Задача дизайна ГРП — найти экономический оптимум по созданию такой трещины с учетом свойств пласта, жидкости, проппанта и прочего.

Так или иначе, все упирается в экономику?

Да, это неизбежно. В нефтяном бизнесе сегодня главенствуют три тренда. Первый — инновации и цифровизация. Второй — сотрудничество и коллабораци. Третий — управление стоимостями. Мы не в состоянии изменить цены на нефть, но оптимизировать затраты на разработку и добычу можем. И в этом поиске не нужно бояться инноваций, которые сегодня кажутся достаточно дорогими. В дальнейшем, в том числе за счет эффектов тиражирования, развивая компетенции работы с новой технологией, можно существенно влиять на ее стоимость. Поэтому, выполняя оценку, мы думаем на перспективу и определяем целевую стоимость, которую сможем достичь, дав развитие проекту.

Над какими технологиями сейчас работает компания?

К примеру, сегодня работает консорциум под руководством Минэнерго и Минпромторга с участием «Газпром нефти» и других компаний для создания российского симулятора ГРП, так называемого «Кибер ГРП». Наша компания является модератором этой группы. В рамках этой работы мы взаимодействуем с МФТИ, со Сколтехом, с множеством других компаний из инновационного окружения. Задача — создать отечественную платформу, которая позволит моделировать гидроразрыв и находить оптимальные параметры для конкретного проекта.

Сейчас на рынке есть подобные импортные программы, но, используя их, мы получаем разные результаты. Существует очень много параметров, которые влияют на моделирование ГРП, кто-то учитывает все, кто-то — только часть. В любом случае производители полностью не раскрывают алгоритмы и расчеты, которые применяют при создании своих программ. И нам не всегда понятно, почему на выходе получается тот или иной показатель. Создав свой продукт, мы будем уверены в корректности и достоверности расчетов.

Компания разрабатывает технологию «Литология на забое». В чем ее суть?

Начиная бурение, мы получаем различную информацию о свойствах пласта, с которым работаем. Специальные измерительные приборы размещаются в компоновке буровой колонны на расстоянии 15–20 м до долота. То есть сразу получить эту информацию мы не можем. А она очень важна для нас, ведь когда толщина пласта составляет всего 2 м, как это сейчас часто бывает, то важно понимать, что бур все время находится внутри продуктивного горизонта и не вышел за его границы.

В то же время в процессе бурения мы фиксируем различные косвенные факторы, такие как вибрация, нагрузка на долото и так далее. В проекте «Литология на забое» эти данные сопоставляются с физическими параметрами, зафиксированными приборами, чтобы выявить взаимосвязь и уже по косвенным признакам прогнозировать свойства пласта в той точке, где находится бур. Это в чистом виде машинное обучение и работа с большими данными, что позволяет повысить эффективность. Сейчас в центре сопровождения бурения мы реализуем этот проект совместно со Сколтехом и IBM.

А у других компаний есть подобные проекты?

Я скажу так: многие компании сегодня еще только думают о такой технологии, как о некоем будущем, а у нас она уже запущена, есть первые результаты, наработки.

Какие еще технологии вы разрабатываете?

В технологическом плане интересен проект «Управление заводнением». Со зрелых месторождений, где имеется множество скважин и других объектов инфраструктуры, мы получаем информацию о сотнях тысяч различных параметров. Качественно собрать, обработать, осознать эти данные, а затем найти оптимальный режим разработки — сложная задача, для этого не хватит никаких человеческих ресурсов. Но можно использовать технологии машинного метамоделирования, то есть создания моделей о моделях. Это позволяет, не занимаясь детальным моделированием, понять, что происходит внутри месторождения. С помощью метамоделирования мы уже сформировали некоторые алгоритмы для решения задач по управлению заводнением, опробовали на одном небольшом месторождении, получили первые результаты и сейчас изучаем, как дальше развивать и тиражировать проект. Это не значит, что метамодели позволят нам полностью отказаться от детального физического моделирования, но мы сможем использовать наработанный опыт для определения достаточно типовых ситуаций и выработки подходящего алгоритма действий. То есть нам не придется каждый раз решать схожие задачи.

Приведу пример еще одного проекта, который находится в разработке. В пробуренной скважине мы можем померить различные параметры, но как они распределены в пространстве между скважинами, мы только предполагаем. После проведения уплотняющего бурения эта информация может уточняться. Обработав все эти данные с помощью методов машинного обучения, мы сможем найти алгоритмы для моделирования параметров межскважинного пространства без создания моделей физических процессов.

А что такое «Цифровой керн»?

«Цифровой керн» — это наш совместный со Сколтехом проект, который позволяет на основе шлифов восстанавливать 3D-картинку керна, что в конечном итоге приведет к созданию базы цифрового 3D-керна. С помощью машинного обучения мы сможем восстанавливать свойства керна, не проводя дорогостоящих и долгих экспериментов в лаборатории. По сути, мы будем делать только цифровой, скорее, даже математический эксперимент. Это особенно важно при планировании методов увеличения нефтеотдачи. Например, планирование газовых МУН при работе с низкопроницаемыми коллекторами может занимать несколько месяцев. С использованием машинного обучения при определенной выборке будет проводиться уже не сотня экспериментов, а на порядок меньше. А на основе цифрового керна мы сможем гораздо быстрее спланировать и спрогнозировать оптимальные МУН или подобрать новые, при этом еще на начальном этапе, до перехода к физическим экспериментам, понять, какие новые МУН наиболее эффективны, и работать только с ними.

В чем сущность вашей разработки, называемой ЭРА.ГРАД?

ЭРА расшифровывается как электронная разработка активов. Это большое технологическое направление, где мы развиваем собственные IT-проекты и программные продукты. ЭРА.ГРАД — один из таких продуктов. По сути, он представляет собой рабочее место разработчика. То есть объединяет множество расчетных IТ-инструментов, становясь единой платформой для решения задач по повышению эффективности освоения месторождений за счет изменения разных параметров: в какой последовательности бурить, с какой скоростью, какие есть варианты оптимизации разработки на зрелых активах. Он будет не только аккумулировать и анализировать геолого-технологическую информацию, но и комплексно автоматизировать наши производственные процессы.

Вы упомянули о Центре сопровождения бурения, который существует в рамках НТЦ. Расскажите, пожалуйста, о нем подробнее.

Это уникальный центр, где на одной площадке собраны геологи, разработчики и буровики. Синергия заключается в том, что в центре принимаются оперативные, взаимно согласованные, оптимальные решения. Итогом стало увеличение эффективности проходки скважин, вернее той части ствола скважины, которая находится непосредственно в продуктивном коллекторе. До создания центра эффективность вскрытия пласта в компании составляла порядка 60%, сегодня этот показатель превышает 90%, и мы достигли всего этого за 2–3 года.

Преимущество центра также в том, что проводка скважины согласована с технологами, то есть она управляется так, чтобы не было технологических осложнений. При этом одновременно решается задача снижения непроизводительного времени, которое тратится на подъем долота, на переоснастку и так далее. За счет координации мы работаем быстрее и эффективнее.

Какие направления вы реализуете в рамках Технологической стратегии «Газпром нефти»?

С темой разработки месторождений в Технологической стратегии связаны три большие программы. Первая — «Повышение нефтеотдачи и интенсификация притока». Здесь мы работаем над увеличением коэффициентов продуктивности и охвата пласта, а также коэффициента вытеснения с использованием химических и газовых методов. Занимаемся развитием компетенций по смешивающему вытеснению газа, просматриваем СО2, жирные газы для довытеснения нефти и увеличения нефтеотдачи.

Вторая — «Нефтяные оторочки». Мы осваиваем месторождения, где есть как нефтяные, так и газовые запасы. Выработка подходов к их эффективному извлечению — критически важная задача для нашей компании.

Третья — «Карбонатные и трещиноватые коллекторы». Когда мы начали подходить к Восточной Сибири, к Оренбуржью, где карбонатные коллекторы не пористые, а трещиноватые, то поняли, что здесь совсем другая физика. Например, если в терригенных коллекторах ГРП увеличивает за счет трещины зону соприкосновения скважины с пластом, то в карбонатах задачи меняются. Во-первых, мы наблюдаем естественные трещины и должны максимально эффективно охватить их. Появляется задача, которой не было для терригенных коллекторов, связанная со степенью гидрофильности карбонатов. Она может быть разной, поэтому необходимо искать некий оптимум при использовании заводнения и выборе режима работы залежи, чтобы обеспечить оптимальную компенсацию.

Конечно, с геологией и разработкой связаны другие направления Технологической стратегии — и освоение нетрадиционных запасов, и технологии бурения, и, разумеется, электронная разработка активов, где мы и дальше будем реализовывать проекты по автоматизации процессов, работать с большими данными, внедрять технологии машинного обучения, поскольку это позволяет перейти на качественно иной уровень обработки информации и предоставит нам еще много возможностей для развития.

www.gazprom-neft.ru

«Новая стратегия понятна бизнесу, поскольку основана на конкретных задачах»

К.К.

Чтобы выполнить наши планы, необходимо обеспечить развитие функции ИТАТ по нескольким направлениям.

Во-первых, это совершенствование процессов управления ИТАТ, в том числе трансформация операционной модели взаимодействия с сервисными дочерними организациями и переход к инновационной модели развития функции. Во-вторых, работа в области подготовки персонала. Ключевым здесь является развитие компетенций — как в области основного бизнеса компании, так и в области технологий. ИТАТ-стратегия определяет, какие именно компетенции должны развиваться. В-третьих, так же как и бизнесу функции ИТАТ для выполнения своих задач нужны ИТАТ-инструменты: требуется дальнейшая автоматизация ИТАТ-процессов и внедрение систем поддержки принятия управленческих решений в сфере ИТАТ. В-четвертых, функция ИТАТ, как и вся компания, не может быть эффективной без доступных и качественных данных. Соответственно, необходимо проведение мероприятий по улучшению сбора, обработки и анализа данных, относящихся к сфере ИТАТ, например данных об ИТАТ-активах.

Отдельное направление — оптимизация существующего ИТАТ-ландшафта, о чем я говорил ранее.

В качестве основы для развития мы намерены использовать лучшие практики и стандарты управления ИТАТ, принятые мировыми лидерами. Например, стандарт IT4IT, среди разработчиков которого есть крупные международные компании, в том числе из нефтегазового сектора.

Что касается наших ресурсов, то важной составляющей функции ИТАТ являются три сервисных дочерних организации «Газпром нефти». Это компании «ИТСК», «Автоматика-сервис» и «ННГС». В прошлом году в этих компаниях прошла реорганизация, изменилась их структура, обозначены новые цели и задачи. Разработаны стратегии развития до 2020 года, которые синхронизированы с ИТАТ-стратегией «Газпром нефти» и направлены на ее поддержку и реализацию.

Уверен, что наличие согласованной и утвержденной ИТАТ-стратегии позволит системно и взвешенно подойти к развитию информационных технологий и эффективно управлять ценностью, которую IT создают для бизнеса.

www.gazprom-neft.ru

Газпром нефть: основные идеи стратегического развития

Газпром нефть сегодня - одна из самых быстро растущих нефтегазовых компаний на российском рынке.

В интервью, начальник департамента стратегии и инноваций Газпром нефти С. Вакуленко рассказал о принципах формирования стратегии, а также о ключевых факторах, которые учитываются при долгосрочном планировании.

- За последние несколько лет отрасль столкнулась с большим количеством новых вызовов - как в связи с этим изменилась стратегия Газпром нефти?

- Стратегия изменилась не только у Газпром нефти, наверное, стоит говорить о том, что изменилась стратегия отрасли.

До 2014 г проблем со средствами на реализацию различных проектов не было, и вся отрасль торопилась набрать побольше активов, полагая, что кто быстрее, тот и успешнее.

Газпром нефть в этом отношении достаточно уникальна. Компания демонстрировала самый высокий темп роста в отрасли, но рост этот достигался за счет продуманного поступательного движения. Сразу просчитывалось - какие и сколько проектов нужны компании на данном этапе развития, после их реализации появлялись новые и так далее. Этим принципом компания руководствовалась и до 2014 г, весьма уместен он и сейчас. Разумеется, в изменившихся экономических условиях какие-то проекты пришлось пересмотреть. Например, модернизацию нефтепереработки слегка сдвинули из-за бюджетных ограничений. По-другому стали смотреть на проекты с дорогой добычей - не отказываться от них полностью, но максимально удешевить. А в целом та бизнес-модель, которую мы для себя избрали, оказалась крайне жизнеспособной.

- На какой период рассчитана актуальная стратегия компании, и вообще насколько целесообразно долгосрочное планирование в сегодняшних условиях высокой неопределенности?

- Нефтяные компании не могут обойтись без долгосрочного планирования. Тайм-лайн проекта от геологоразведки до запуска месторождения в эксплуатацию - это 10-12 лет. В освоенных регионах, при прочих благоприятствующих условиях можно уложиться и в 5. В среднем, от 1й нефти до выхода месторождения на проектный уровень добычи уходит еще 5-7 лет. До нормального возврата на капитал, под который имеет смысл вкладывать деньги, - 15 лет. То есть, в среднем горизонт окупаемости проекта освоения месторождения с 0 составляет 20-25 лет. Если, к тому же, проект связан с применением новых технологий, то 10-летие может потребоваться только на то, чтобы эта технология созрела. Хороший пример - освоение месторождений сланцевой нефти в США. 1е скважины пионеры отрасли начали бурить в 1990е гг, а их усилия окупились в 2010х гг. Так что у нас отрасль с очень длинным циклом.

У Газпром нефти сейчас официально действует план развития до 2025 г и готовится стратегия до 2030 г. Но в этой новой стратегии будет много проектов с горизонтом реализации до 2044, 2048 гг.

- Почему тогда выбраны именно пятилетние стратегические отрезки?

- Это на самом деле условность, просто понятный временной горизонт. Знаете, как когда по шоссе едешь, фары какой-то определенный отрезок дороги освещают. Так и здесь.

- Новая стратегия будет как-то принципиально отличаться от существующей?

- Планируется, что цели будут больше качественные, чем количественные. Ведь традиционные целевые параметры - объемы добычи, переработки, сбыта - это не совсем стратегия. Стратегия - это о том, как мы собираемся достигать эти цели, какие механизмы использовать.

Сейчас Газпром нефть вошла в 10ку крупнейших нефтедобывающих компаний мира. Именно нефтедобывающих, так как основная задача компании в группе «Газпром» - это добыча жидких углеводородов. Мы уже превзошли по этому показателю Eni, Statoil, ConocoPhillips и занимаем 3 место в России. План - оставаться в 10ке, а поскольку общий объем спроса на долгий срок прогнозировать довольно трудно, выставлять себе конкретные числовые параметры, наверное, не совсем разумно. Просто для того, чтобы оставаться в этом клубе, надо расти тем же темпом, что и отрасль, но это не тот темп, который был нам нужен, чтобы войти в этот клуб.

- Есть еще один момент. Если использовать международную классификацию, Газпром нефть по-прежнему NOC - National Oil Company, а Eni, Statoil, Shell - это IOC - International Oil Company. В вашей стратегии нет цели стать международным игроком?

- А мы и сейчас международный игрок в какой-то мере. У нас есть международные операции. Мы добываем нефть на Балканах, на Ближнем Востоке.

- Но их не очень много и они, скорее опция, для вашего бизнеса?

- Если наша домашняя территория позволяет нам столько добывать и иметь конвейер проектов, который будет обесечивать долгосрочный рост, то в этом тоже нет ничего плохого. Фокус внимания многих американских компаний все больше и больше сдвигается в сторону домашних сланцевых месторождений. А тот же Statoil очень долгое время был компанией Северного моря.

- Продолжая международную тему, не могу не задать вопрос о соглашении с ОПЕК по сокращению добычи. Это уже, наверное, не о стратегическом влиянии - как соглашение повлияло на тактику компании?

- Как и все остальные российские компании, оценив целесообразность этого соглашения, мы вполне добровольно заморозили добычу на уровне октября 2016 г - на 2,7%. Наверное, все, кто входил в эту сделку, сомневались, не будут ли потери на объеме больше, чем выигрыш на цене. Но сейчас очевидно, что от сокращения добычи и последовавшей за этим стабилизации рынка сильно выиграли и компании, и страна, и вся мировая отрасль.

Если же говорить о тактике, то раньше мы, грубо говоря, старались добыть все, что возможно в пределах сил и средств, а после присоединения к сделке стали выбирать, где выгоднее бурить в 1ю очередь, и перенесли фокус нашей активности на новые активы на севере Ямало-Ненецкого региона - Восточно-Мессояхское, Новопортовское, Приразломное месторождения. Это свежие активы с прекрасными высокодебитными скважинами, которые иной раз дают по 700 т/сутки нефти , в то время как на старых западносибирских активах дебит новой скважины порядка 40 т. То есть, 1 скважина на Новопортовском по продуктивности сопоставима с 20 объектами в Западной Сибири.

- Не дешевле было бы вообще отказаться от нового бурения, и сэкономив деньги, и сократив добычу?

- Наверное, мы действительно сэкономили бы какие-то деньги, выполняя квоту отказом от нового бурения. Но мы привыкли смотреть в будущее.

1. Это сильно ударило бы по рынку нефтесервиса, а в конечном итоге, и по нашему производственному потенциалу.

2. Фонд скважин можно образно сравнить с демографическим пулом. Если остановить бурение, в этой демографической пирамиде скважин образуется провал, такой как получает человечество после войн, эпидемий. Отсутствие скважин определенных возрастов сильно подкосит наш потенциал на следующие 7-10, а может и 15 лет - то есть, на срок жизненного цикла скважины, и потери будут больше, чем экономия от остановки бурения.

Поэтому мы решили использовать новые скважины, как правило, менее обводненные, а значит с меньшими эксплуатационными затратами.

А менее эффективные старые скважины переводятся в резерв, и будут снова запущены, когда понадобится увеличить добычу, чтобы удовлетворять растущий спрос.

- Каковы прогнозы - скоро это понадобится?

- Мы полагаем, что существующий уровень квот начнет меняться довольно скоро. За 2017 г спрос на нефть вырос очень значительно - по разным оценкам от 1,4 до 1,7 млн барр/сутки. Заказ на дополнительную добычу нефти от ОПЕК и от России явно будет - это вопрос каких-нибудь месяцев, может быть 1 года.

- После этого все начнут вводить законсервированные скважины, наращивать добычу и спровоцируют новый кризис?

- Уровень квот изменится, но соглашение России и ОПЕК, скорее всего, сохранится.

И то, что мир знает, что у России, так же как и у Саудовской Аравии теперь есть свободная мощность, которую можно легко вывести на рынок, будет служить успокаивающим фактором для желающих реализовывать дорогие и не очень разумные проекты добычи нефти.

- У России размер свободных мощностей не такой значительный, как у Саудовской Аравии...

- Не такой, но уже значительный и постепенно растет. Сегодня это порядка 500 тыс барр/сутки, а к тому моменту, когда ограничения снимут, я думаю, может быть и 700-800 тыс барр/сутки. Это, конечно, меньше, чем декларируемые саудовские 2 млн барр/сутки, которые, кстати, кроме них тоже никто не считал. Но 800 тыс барр/сутки - это тоже много.

Это больше, чем добрая половина членов ОПЕК производит.

- Вы сказали, что соглашение России с ОПЕК, скорее всего, продлится. На чем основано это мнение? Ведь попытки наладить сотрудничество предпринимались и раньше, но все они проваливались.

- Мое мнение - это мнение стороннего наблюдателя: я регулярно участвую в диалогах Россия - ОПЕК, где мы обмениваемся экспертными оценками. Думаю, что это в очень большой мере вопрос доверия.

Раньше этого доверия почему-то не было, но в последние несколько лет, мы видим достаточно высокий уровень взаимопонимания между российским и саудовским министрами энергетики А. Новаком и Х. аль-Фалехом.

Эти люди и их команды часто встречаются, много общаются. И когда это доверие появилось, стало видно, что сотрудничество действительно приносит достаточно хорошие плоды и ОПЕК, и России.

- Это эффект только для стран, или для бизнеса тоже?

- С одной стороны российские нефтяные компании в силу особенностей налогового режима и так научились эффективно работать при очень низких ценах на нефть. Даже когда цена на нефть была 3-значной, для российских нефтяных компаний из-за особенностей налогообложения она эффективно не превышала 35-40 долл США / барр. Но, как бы то ни было, всем крайне полезна стабильность. При спокойном взгляде в будущее гораздо проще и планировать, и запускать проекты. Кооперация России и ОПЕК дает ощущение, что каких-то деструктивных ценовых войн, волн демпинга, раскачивания рынка, наверное, не будет.

Кроме того, мы уверены, что дальнейшие успехи российской нефтяной отрасли промышленности во многом зависят от реформ налогообложения, формирования гибкого налогового режима.

Очевидно, что в атмосфере более высоких цен на нефть, более комфортного положения для бюджета, государству будет проще идти на эти реформы.

- Уже можно говорить, что ситуация стабилизировалась, или все-таки есть еще возможность новых рыночных волнений? Какие, вообще, потенциальные угрозы для нефтяного рынка сегодня существуют?

- Если говорить о ближайших 2-3 годах, это такие характерные вещи, как войны, восстания, стихийные бедствия - в общем, любые глобальные потрясения в нефтедобывающих регионах, которые могут достаточно значительно повлиять на потенциал добычи. Вспомните, период великого роста цен на нефть, приведший к 146 долл США / барр к 2008 г, начался именно с урагана Катрина 2003 г.

Если посмотреть в другую сторону, то этот период в то же время характеризовался высоким уровнем экономического роста, который подстегивал спрос на нефть.

Сейчас же шаткая политическая ситуация в мире способствует скорее охлаждению экономической активности.

- Как учитываются в вашей стратегии такие факторы как вовлечение новых нетрадиционных запасов углеводородов, таких, как сланцевая нефть, а также развитие альтернативных источников энергии?

- Сланцы сегодня уже сложно называть нетрадиционными запасами. Когда-то и морские месторождения считались нетрадиционными запасами. Мы сейчас успешно добываем нефть из низкопроницаемых коллекторов, которая еще не так давно вообще не входила в число извлекаемых запасов.

Если говорить об альтернативной энергетике: солнце, воздух и вода, электромобили и так далее, то их развитие в своей стратегии мы, конечно, учитываем, но в перспективе гораздо более дальней.

Скорость этого развития будет определяться целым клубком факторов, таких как темпы совершенствования технологии изготовления батарей, желание госорганов заниматься социальной инженерией, заставляя людей переходить на использование электромобилей, готовность самих людей к этому.

В каком-то крайнем сценарии жители развитых стран решают, что да, действительно, глобальное потепление это очень серьезно, и ради борьбы с ним можно пожертвовать частью своего дохода для того, чтобы автомобилизация в развивающихся странах шла по электрическому пути.

При таком развитии событий спрос на нефть действительно начнет падать быстрее, чем все предполагают сегодня.

Но к условию, что страны первого мира достаточно богаты, чтобы пойти на это, накладывается еще целый спектр факторов вроде технологической готовности, доступности сырья, причем не только лития, про который вроде бы все знают, но еще и кобальта, неодима для постоянных магнитов, и так далее.

- Существует какой-то основной сценарий, отталкиваясь от которого Газпром нефть и формирует стратегию своего развития?

- Этих сценариев несколько. Сценарное планирование как раз и предполагает, что основного не существует.

Просто портфель проектов оценивается в разрезе того или иного сценария развития внешней ситуации.

Мы так и формируем портфель - чтобы он был достаточно гибок и адаптивен к разным вариантам.

В нем есть фундамент, состоящий из проектов, реализация которых имеет смысл при любых условиях, и есть гибкие элементы, которые формируются проектами, которые в некоторых сценариях мы будем запускать, и довольно быстро, а в некоторых отказываться от этого.

То есть, сейчас у нас один из главных подходов - это гибкость и адаптивность.

- Страновые и политические риски учитываются при формировании стратегии?

- Конечно, учитываются, но, вообще, со страновыми рисками очень забавная история. Возьмем Индонезию и Великобританию.

Традиционно считается, что Великобритания - страна с низким страновым риском, а Индонезия - с высоким.

Как вы думаете, сколько раз за последние 30 лет в Индонезии менялся фискальный режим? Ни одного. А в Великобритании больше 10. И где тогда инвестору спокойнее работать?

- Давайте вернемся в будущее - тема пикового спроса на нефть в 2040-2050х гг в последнее время возникает постоянно. Вы верите в то, что рыночные события будут развиваться именно по такому сценарию?

- Я считаю это вполне возможным и вероятным.

Мы уже говорили об этом - тенденции будет определять то, насколько люди будут озабочены экологическими проблемами.

Здесь и сейчас электромобили - это все-таки дорого.

Да, говорят, что электричество дешевле бензина, но не стоит забывать, что в стоимости бензина зашито очень много налогов, и это очень существенный элемент наполнения бюджета.

Как только электромобили станут какой-то значимой частью парка, налогами станет облагаться не топливо, а просто поездки - вне зависимости от вида энергоносителя, на котором работает транспортное средство.

То есть, налогообложение станет гораздо более прямым, и разница в стоимости эксплуатации между бензиновой и электрической машинами заметно уменьшится. Поэтому в абсолютно не искаженной налогами ситуации, переход на электромобили был бы довольно медленным.

Прибавьте к этому проблемы добычи лития, кобальта, скорости производства батарей.

При этом мы видим огромный прогресс в технологиях производства бензиновых двигателей, которые становятся все более экономичными, экологичными и эта тенденция способна оказать гораздо большее влияние на мировой энергетический рынок.

- Меньше расход топлива - меньше потребность в бензине?

- Да, автомобили будут становиться все экономичнее, но в то же время их будет становиться все больше.

По прогнозам к 2030 г количество автомобилей в мире удвоится.

Хотя, конечно, все в этом мире когда-то заканчивается, и, наверное, существует пик спроса на что угодно.

Ну, допустим, человечество будет в 2040 г потреблять нефти столько же, сколько в 2000 г.

Это довольно заметный спад, но разве нефтяная отрасль промышленности плохо жила в 2000 г? Хорошо жила.

То есть, российская нефть явно будет востребована, даже если мировой спрос снизится на 1/3 от сегодняшнего уровня.

А если он сначала вырастет до 110-120 млн баррелей в год, а потом на 30-40 упадет...

- Почему именно российская нефть будет востребована? В других регионах тоже есть дешевая нефть.

- Хорошо, российский баррель, наверное, будет добыт предпоследним. Последний добудут, несомненно, на Ближнем Востоке.

- Если к тому времени в России будут работать с такими сложными запасами как бажен или добывать нефть в Арктике, она станет далеко не такой дешевой как сейчас...

- Мы работаем над сокращением затрат на добычу такой нефти.

К тому же, есть разница между общими затратами на реализацию проекта и текущими расходами.

Например, обустройство платформы Приразломная на морском шельфе стоило дорого, но в дальнейшем высокодебитные скважины этого месторождения будут давать достаточно дешевую нефть.

Новопортовское и Восточно-Мессояхское месторождения - это проекты стоимостью в миллиарды долларов, но учитывая их масштаб, они также будут давать дешевую нефть.

Вообще месторождений такого класса на суше осталось мало, но в России они пока еще есть, и мы их разрабатываем.

Кроме того, не стоит недооценивать потенциал Западной Сибири - он поразительно велик.

Кроме бажена, который представляется нефтяным Эльдорадо, и за которым все охотятся, есть множество других пластов и свит, в которых скрыты запасы, пусть не во много миллиардов тонн, а в 1-2 млрд т, но и проницаемость пород там на порядок, на 2 порядка выше, чем в баженовской свите.

При этом Западная Сибирь - хорошо обустроенный район с развитой инфраструктурой. Стоимость добычи этой нефти может быть выше, скажем, не 5-6 долл США/барр, а 15-20 долл США/барр, но ведь и не 40 долл США/барр.

- Новая стратегия предполагает, что 10% активности компании может быть сосредоточено в отраслях, не связанных с нефтью и газом. Что конкретно имеется в виду?

- Мы все же не исключаем реализации сценария, в котором спрос на нефть будет расти не такими темпами, как хотелось бы. А мы строим, условно говоря, компанию на 100 лет вперед.

Да, Газпром нефть действительно выросла на нефти, научилась очень многому на нефти, но в целом ключевые компетенции компании универсальны.

Это умение концептуально разрабатывать проекты, запускать их, управлять этими проектами, умение управлять производством, технологиями.

Так что эти 10% - это, в том числе и желание найти новую растущую область на случай, если в нефтяной отрасли наши умения окажутся не полностью востребованы.

- Многие нефтяные компании сейчас идут в альтернативную энергетику...

- Да, многие идут в альтернативную энергетику...

А мы искренне говорим, что сейчас еще не знаем, чем будут заполнены эти стратегические не нефтяные 10%.

Пока это просто гипотеза и видение, что да, действительно, мы вполне можем и видим себя через некоторое время активными и успешными не только в нефтяной отрасли.

В конце концов, 10 лет назад и планы добывать 100 млн тнэ многим казались дерзостью, гонкой за механическим зайцем, который всегда будет быстрее тебя.

Но добежали же.

- А почему все-таки не солнечная, ветряная энергетика как у других? Вам это не интересно?

- У нас есть ветряная энергетика в Сербии, которую мы реально развиваем.

Там это гораздо более востребовано, чем в России.

Хотя и в России есть такие проекты: на Ямале. Они небольшие, мы эту энергию не продаем - комбинированными энергетическими узлами, которые работают от ветра и солнца оборудованы некоторые удаленные точки.

- Это какие-то пилотные проекты?

- Нет, вполне рабочие. Мы посчитали и поняли, что на данном конкретном удаленном кусте так проще и выгоднее.

Поставили ветряк, солнечную батарею, обычную батарею в дополнение к дизель-генератору. Все успешно работает.

- Еще одна «тема будущего», в которой активно участвует компания - цифровая трансформация. Как вы видите свою роль в новой промышленной революции?

- Не такая уж она и новая.

Нефтянка работает с большими данными последние лет примерно 20.

Просто тогда не было модного сегодня термина big data.

Тем не менее, мы оперировали терабайтами данных при обработке сейсмики, при создании гидродинамических моделей.

Месторождения нефти и газа ведь никто своими глазами не видел, не спускался на 3 километра вглубь.

Уже 10ки лет для этого используются различные приборы. Соответственно, у нас есть много данных различных исследований с советских времен, когда то, что сейчас считается хорошим, годным, качественным месторождением, таковым не считалось.

На то, чтобы обработать эти данные вручную уйдут годы, а компьютер с этим справляется на порядки быстрее.

Наш Центр сопровождения бурения «Геонавигатор» работает в г Санкт-Петербурге уже несколько лет и позволяет специалистам получать всю необходимую информацию и одновременно отслеживать десяток скважин на удаленных месторождениях - это тоже цифровая трансформация.

- Внедрение цифровых технологий что-то кардинально меняет в нефтяном бизнесе?

- Это резко повышает эффективность.

- То есть, когда нет возможности наращивать масштаб, приходится расти вот так?

- Вы об этом говорите, как о чем-то плохом. Когда-то золото находили в самородках. Самородное золото кончилось, стали в реке искать.С этим возникли проблемы, начали вычислять, откуда это золото в реку попадает, находить жилы. Это золото тоже закончилось, теперь размалывают породу с содержанием золота в десятые доли процента, вымывают его оттуда кислотой.

Нефть, которую добывали еще 20 лет назад - это аналог самородков. Сейчас мы приходим к совсем другой добыче, тем не менее, 1 литр нефти сегодня сопоставим по стоимости с 1 литром воды, которую вы покупаете в супермаркете, хотя воду добывать гораздо проще. С помощью новых технологий мы добываем нефть в очень сложных условиях и с минимальными издержками.

И это поможет нам оставаться, грубо говоря, актуальными, сохранять масштаб на протяжении многих лет.

Ведь запасы, которые мы сейчас разрабатываем, это малая доля углеводородов, которые содержат наши месторождения.

Большую часть нефти мы либо не можем извлечь с помощью существующих технических методов, либо это очень дорого.

Развитие технологий и повышение эффективности позволяет нам получить версию 2.0, версию 3.0, Приобки, Ноябрьска, Муравленко, и так далее.

То есть, научившись брать не только самородки, но и рудное золото тоже, мы на старых площадях, по сути, получаем новые месторождения.

au92.ru

Стратегические принципы – Стратегия устойчивого развития – Социальный отчет ПАО «Газпром нефть» за 2016 г.

Технологичность

    Компания – интегратор новых технологических решений, направленных на рост производственных (КИН, глубина переработки) и финансовых показателей, и лидер отрасли по внедрению и использованию передовых технологий. Компания позитивно влияет на развитие смежных производств, определяет отраслевую технологическую повестку и потребности отрасли, которые нуждаются в современных научно-технических решениях и разработках. Компания является экспертом по разработке месторождений арктического региона и в работе на зрелых месторождениях и лидером по разработке баженовской свиты.

Привлекательность как работодателя

  • Компания неизменно входит в число лучших работодателей страны по ключевым рейтингам. Управление в Компании строится на принципе вовлеченности всех сотрудников в решение общих задач.
  • Работать в «Газпром нефти» – значит быть востребованным профессионалом. Компания дает сотрудникам возможность участвовать в масштабных проектах, повышать компетенции, становиться специалистами высокого класса, получающими достойную оплату своего труда и социальный пакет.

Эффективность

    Компания нацелена на непрерывное улучшение производственных и финансовых показателей, эффективно управляет своими активами. Компания поддерживает эффективный баланс добычи и переработки, постоянно совершенствуя каналы сбыта и продуктовую линейку. Компания стремится к лидерству в производственной культуре – повышение эффективности бизнес-процессов является важнейшим направлением развития Компании, обеспечивающим оптимальное использование любых ресурсов (человеческих, финансовых, производственных) при увеличении результативности.

Безопасность и Экологическая ответственность

    Корпоративные стандарты в области безопасности – приоритет в деятельности Компании. «Газпром нефть» ставит превыше всего жизнь и здоровье своих сотрудников (любая работа, угрожающая жизни или здоровью, должна быть немедленно остановлена). Технологии добычи углеводородов, используемые «Газпром нефтью», учитывают особенности экологии территорий присутствия. Компания инвестирует в модернизацию нефтеперерабатывающих активов, повышая экологичность и безопасность.

csr2016.gazprom-neft.ru

Фактор развития — СТРАТЕГИЯ — №128 (февраль 2016) — 2016 — Все выпуски — Журнал «Сибирская нефть» — Пресс-центр — ПАО «Газпром нефть»

«Газпром нефть» вошла в 2016 год с новой долгосрочной стратегией развития информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ). И если в предыдущие три года целью был вывод функции ИТАТ на уровень инструмента принятия решений для бизнеса, то в новой программе, рассчитанной уже на пять лет, функция должна стать важным фактором развития бизнеса

Основной фокус стратегии сосредоточен на пяти составляющих: интегрированные и доступные данные, интеллектуальное производство и сервисы, интегрированное планирование и управление, экспертное сопровождение и управление знаниями, а также продвинутая аналитика и моделирование. Тесно связанные между собой, эти направления формируют цельную картину развития ИТАТ, охватывающую все аспекты деятельности вертикально интегрированной компании.

При разработке стратегии были проанализированы более полутора сотен бизнес-целей «Газпром нефти», которые представлены в виде 400 бизнес-задач. На основе этой информации и формулировались основные требования к ИТАТ — их получилось около 600. В свою очередь, эти требования стали основой для формирования 46 программ.

Кроме того, в стратегии были учтены общемировые тренды развития сферы информационных технологий, что позволило создать интегрированную карту IT-трендов, применимых к компании, оценить возможности реализации того или иного направления и возможный бизнесэффект от внедрения соответствующих процессов. Результатом этой работы стало формирование банка технологических возможностей, включающего 124 технологических направления.

Основа всего

Первое направление развития ИТАТ связано с данными. По сути, работа с данными — основа и для остальных четырех направлений, что легко объяснимо, поскольку управлять, как известно, можно только тем, что измеримо. Чем бы компания ни занималась, она работает с данными: информацией о финансовых транзакциях, клиентах, месторождениях, технологических процессах, оборудовании, персонале, сбыте и т. д и т. п.

В «Газпром нефти» уже научились создавать и накапливать огромные объемы данных — этому был посвящен предыдущий этап развития ИТАТ. Следующий шаг — обеспечение их полноты, доступности и достоверности. Движению в этом направлении в новой стратегии уделено особое внимание. В департаменте информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газром нефти» считают, что в ближайшем будущем данные должны стать таким же ценным активом компании, как фонд скважин или производственное оборудование, и — в полном соответствии с определением актива — источником экономической выгоды. Достижению этой цели послужат технологии сбора данных, контроля их качества, интеграции и доставки заинтересованным пользователям во всей компании.

Виталий Баранов,заместитель генерального директора по организационным вопросам «Газпром нефти»

Развитие информационных технологий является важным фактором для повышения конкурентоспособности и эффективности компании. Наличие долгосрочной, тщательно выверенной стратегии, учитывающей стоящие перед нами вызовы и риски, значительно повысит прозрачность и согласованность наших действий в сфере ИТАТ.

Важно и то, что в новой ИТАТ-стратегии большое внимание уделено взаимосвязи ИТАТ-результатов с целями и задачами бизнеса. Это означает, что ИТАТ в «Газпром нефти» становится полноценным партнером бизнеса, деятельность которого оказывает существенное влиянина результаты работы компании.

Интеллект для производства

Доступные и достоверные данные лежат в основе автоматизации технологических процессов. С этим связано второе направление развития ИТАТ, которое можно назвать интеллектуальным производством. Под созданием интеллектуального производства понимается существенное повышение уровня автоматизации на основе комплексных оптимизационных моделей, объединяющих различные контуры управления.

С повышением уровня автоматизации будут происходить качественные изменения в области управления производством. Если сегодня основной подход — управление отдельными технологическими процессами на основе регламентов, то на следующей ступени главным методом управления станет управление по отклонениям. То есть вмешательство оператора, управляющего техпроцессом, потребуется только в случае возникновения действительно сложных ситуаций.

Дальнейшее развитие будет связано с переходом от управления отдельными техпроцессами по технологическим параметрам к управлению производством в целом по его экономическим параметрам, таким как объемы выпуска определенной продукции, рентабельность производства и так далее.

Это станет возможным за счет качественного скачка в уровне автоматизации, минимизации влияния человеческого фактора, использования моделей производства и в итоге перехода к интеллектуальному производству.

Такой подход, как и работа с данными, заложен в планах всех производственных блоков. Что касается корпоративных функций, то здесь можно говорить об интеллектуальном сервисе, базирующемся на развитых инструментах самообслуживания клиентов и управления качеством сервиса, повышении гибкости сервисных процессов за счет их автоматизации.

Резервы управления

Следующее направление стратегии также связано с повышением уровня автоматизации и интеграции — но уже на уровне бизнес-процессов.

Сегодня деятельность «Газпром нефти» включает в себя порядка 40 функций и 150 ключевых бизнес-процессов. В большинстве случаев эти функции и процессы связаны между собой и оказывают влияние друг на друга, однако эти взаимосвязи недостаточно четко отражены в существующих управленческих практиках.

В качестве примера можно привести процессы управления производительностью оборудования и его обслуживанием, а также энергопотреблением. Производительность, затраты на обслуживание и затраты на электричество, безусловно, связаны, поскольку зависят от режимов, в которых оборудование работает. Но управление этими процессами и оптимизация соответствующих КПЭ (ключевых показателей эффективности) зачастую производятся в отрыве друг от друга, что не позволяет получить оптимальные результаты ни для компании в целом, ни для отдельных функций или процессов.

Ключевые направления развития ИТАТ «Газпром нефти» 2015-2020

Создание и развитие инструментов управления сквозными бизнес-процессами и кросс-функциональное управление смежными функциями с использованием IT позволит выявить скрытые резервы бизнес-процессов и повысить эффективность деятельности компании.

Знания как инструмент

Рост уровня автоматизации не означает полную замену людей техникой или даже снижение их роли в производственном процессе. Наоборот, ценность ключевых руководителей и специалистов только возрастет, поскольку с развитием технологий на их плечи ляжет работа, связанная с подготовкой и принятием все более сложных и ответственных решений. В итоге требования к специалистам и управленцам возрастут. В то же время увеличится дефицит квалифицированных кадров на рынке труда. Как преодолеть разрыв между потребностью в квалифицированных кадрах и ограничениями рынка труда? ИТАТ-стратегия предлагает поддержку совместной работы и управление знаниями.

Поддержка совместной работы повысит производительность труда за счет более эффективного использования времени и компетенций ключевых специалистов, за счет возможности включения их в совместную работу в любом месте и в любое время. Создание системы управления знаниями обеспечит накопление создаваемой в компании информации и своевременную ее доставку тем специалистам и руководителям, которым она необходима в данный момент.

Инструментарий поддержки совместной работы и управления знаниями разнообразен — от поддержки экспертных сообществ до центров совместной работы и развитых баз знаний. Создание и развитие такого инструментария уже запланировали практически все блоки и корпоративные функции компании.

Будущее, а не прошлое

Пятое направление развития ИТАТ также связано с принятием решений. Причем речь идет о принятии решений как людьми, так и информационными системами.

Для того чтобы решения были эффективными, нужна качественная аналитика. Сегодня в большинстве случаев используется ее ретроспективная версия. Она позволяет разобраться в том, что уже произошло, и в лучшем случае понять причины произошедшего. Управление на основе такой аналитики похоже на езду в автомобиле с использованием только зеркал заднего вида — сложно, неудобно и медленно. Фактически это управление прошлым.

Цель новой стратегии — переход от управления прошлым к управлению будущим: прогнозированию развития событий, анализу по принципу «что будет, если...», отработке различных сценариев грядущих событий, а затем — к поиску оптимальных решений и предложению предпочтительных вариантов действий. Обобщенно это можно назвать прогнозной аналитикой.

В основу прогнозной аналитики должны лечь модели производства и компании, самообучающиеся алгоритмы, методы оптимального управления.

Прогнозная аналитика связана с другими ключевыми направлениями развития ИТАТ. В первую очередь для этого нужны полные, доступные и достоверные данные. Далее сама прогнозная аналитика является сердцем интеллектуального производства и интегрированного планирования и управления: повышение уровня автоматизации и интеграция процессов базируются на возможностях моделирования, прогнозирования и оптимизации производства и деятельности компании в целом. Если говорить о персонале, то прогнозная аналитика, с одной стороны, должна быть инструментом повышения его производительности, а с другой — строиться на основе создаваемых знаний о компании.

Таким образом, круг замыкается: все пять направлений поддерживают друг друга и работают на достижение общих целей — создание значимых преимуществ для бизнеса компании. В числе этих преимуществ — рост эффективности производства за счет значительного повышения уровня автоматизации, повышение производительности персонала с помощью эффективной работы и управления знаниями, рост эффективности бизнеса, которого позволит добиться интеграция разрозненных контуров управления и повышение качества принятия управленческих решений за счет развития прогнозной и предписывающей аналитики, а также инструментов моделирования.

Непрерывное сопровождение и совершенствование информационных технологий поможет выйти на новый уровень эффективности и открыть новые возможности для развития компании.

www.gazprom-neft.ru