Руководство ПАО «Газпром нефть». Правление компании и Совет директоров. Структура управления газпром нефть


Руководство ПАО «Газпром нефть». Правление компании и Совет директоров

Система управления компании «Газпром нефть» строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами, а также положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг.

ОБЩЕЕ СОБРАНИЕАКЦИОНЕРОВРЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯВНЕШНИЙАУДИТОРСОВЕТ ДИРЕКТОРОВКОМИТЕТПО АУДИТУКОМИТЕТ ПО КАДРАМИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЮГЕНЕРАЛЬНЫЙДИРЕКТОРПРАВЛЕНИЕСовет директоров назначает начальника Департамента внутреннего аудитаДепартамент внутреннего аудита находится в прямом подчинении Генерального директораДЕПАРТАМЕНТВНУТРЕННЕГОАУДИТАВысший орган управления,к компетенции которогоотносятся наиболее существенныевопросы деятельности компании.Перейти на страницуКонтролирующий орган, осуществляющий контроль надфинансово-хозяйственной деятельностью компании,избираемый Общим собранием акционеров. К компетенции Ревизионной комиссии отнесены проверка и анализ финансо-вого состояния компании, функционирования систем внутрен-него контроля и управления рисками, проверка законностихозяйственных операций.Перейти на страницуКонтролирующий орган, осуществляющий ежегодный аудит финансовойотчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ)и Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), утверждаемыйОбщим собранием акционеров по предложению Совета директоров компании.Вопросы формирования, компетенции и организации деятельности органовуправления и контроля предусмотрены Уставом ОАО «Газпром нефть»,а также соответствующими внутренними документами компании.Перейти на страницуОрган управления, осуществляю-щий общее руководство деятельностьюкомпании и ответственный за стратеги-ческое управление, направленное на увеличение акционерной стоимостикомпании. Совет директоров обеспе-чивает эффективную деятельностьисполнительных органов компании,контролирует ее.Перейти на страницуКомитет по аудиту содействует участию Совета директоров в осуществленииконтроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании, оценивая эффективность систем внутреннего контроля, включая механизмы контроля за процессом подготовки и предоставления финансовой и иной отчетности, ее полнотой и достоверностью, а также осуществляя мониторинг системы управления рисками.Перейти на страницуВ соответствии с Положением о Комитете по кадрам и вознаграждениям основной задачей Комитета является предварительное всестороннее изучение отнесенных к компетенции Совета директоров вопросов и подготовка рекомендаций для принятия решений Советом директоров в отношении деятельности Общества в области кадровой политики и вознаграждения членов органов управления и Ревизионной комиссии Общества.Перейти на страницуЕдиноличный исполнительныйорган, осуществляющий функцииПредседателя Правления компании.Коллегиальный исполнительныйорган, осуществляющий руководствотекущей деятельностью компании.Перейти на страницу

www.gazprom-neft.ru

Анализ организационной структуры управления ООО «ГАЗПРОМ»

Рис. 5 Региональная структура управления

Преимущества

Недостатки

  1. Самостоятельность региональных подразделений

  2. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений

  3. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении

  4. Быстрая реакция на изменения локального рынка

  1. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями

  2. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности

  3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах

Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной единицы в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно противоположной основы. Поощряя сомнения и искания, он тем самым повышает ответственность каждого отдельно взятого работника за достижение целей, стоящих перед предприятием, но в то же время и гарантирует более высокую степень гибкости и адаптивности к окружающей среде для данной организации.

Глава 2. Анализ системы управления в ОАО «Газпром»

    1. Общая характеристика ОАО «Газпром»

Открытое акционерное общество «Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний «Газпром» занимает первое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти «Газпром» входит в число пяти крупнейших российских нефтяных компаний и в число двадцати мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Термин ОАО «Газпром» относится к головной компании Группы Газпром - Открытому акционерному обществу «Газпром». Под Группой Газпром, Группой или Газпромом следует понимать совокупность компаний, состоящую из ОАО «Газпром» и его дочерних обществ. Аналогично под терминами Группа Газпром нефть и Газпром нефть подразумевается ОАО «Газпром нефть» и его дочерние общества, под термином Газпром экспорт - ООО «Газпром экспорт» и его дочерние общества, под термином Сибур Холдинг - ОАО «Сибур Холдинг» и его дочерние общества.

Роль Группы на мировых энергетических рынках не ограничивается ее экспортным потенциалом и репутацией надежного и стабильного поставщика энергоресурсов. Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей.

«Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Ее головной центр располагается по адресу Российская Федерация, 117997, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны. Общее число этих компаний с различным долевым участием ОАО «Газпром» превышает 150 единиц, поэтому в данной работе будет приведен лишь перечень тех организаций, где долевое участие составляет 100 %.

Данные по состоянию на 31 декабря 2016 года:

1. ООО «Бургаз»

2. ООО «Газкомплектимпэкс»

3. ООО «ВНИИГАЗ»

4. ООО «Газсвязь»

5. ООО «Газпром добыча Астрахань»

6. ООО «Газфлот»

7. ООО «Газпром добыча Ноябрьск»

8. ООО «Газнадзор»

9. ООО «Газпром добыча Надым»

10. ООО «Газобезопасность»

11. ООО «Газпром добыча Оренбург»

12. ООО «Газоэнергетическая компания»

13. ООО «Газпром добыча Уренгой»

14. ООО «Газпром экспорт»

15. ООО «Газпром добыча Ямбург»

16. ООО «Газпром ПХГ»

17. ООО «Газпром трансгаз Волгоград»

18. ООО «Авиапредприятие ГАЗПРОМАВИА»

19. ООО «Газпром трансгаз Казань»

20. ООО «Газпроминвестхолдинг»

21. ООО «Газпром трансгаз Москва»

22. ООО «ИРЦ Газпром»

23. ООО «Газпром трансгаз Махачкала»

24. ООО «Информгаз»

25. ООО «Газпром трансгаз Нижний Новгород»

26. ООО «Кавказтрансгаз»

27. ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»

28. ООО «Красноярскгаздобыча»

29. ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург»

30. ООО «Кубаньгазпром»

31. ООО «Газпром трансгаз Самара»

32. ООО «Межрегионгаз»

33. ООО «Газпром трансгаз Саратов»

34. ООО «Новоуренгойский ГХК»

35. ООО «Газпром трансгаз Сургут»

36. ООО «Пургаздобыча»

37. ООО «Газпром трансгаз Томск»

38. ООО «Севморнефтегаз»

39. ООО «Газпром трансгаз Уфа»

40. ООО «Сжиженный газ»

41. ООО «Газпром трансгаз Ухта»

42. ООО «Сургутстройгаз»

43. ООО «Газпром трансгаз Чайковский»

44. ООО «ТюменНИИгипрогаз»

45. ООО «Газпром трансгаз Югорск»

46. ЗАО «Ямалгазинвест»

47. ООО «Газпромтранс-Оренбург»

48. «Газпро-Финанс Б.В.»

49. ООО «Газпромтранс-Уренгой»

50. «Газпром (Ю.К.) Лтд»

51. ООО «Газпромтранс-Сургут»

52. «Газпром Сахалин Холдинг Б.В.»

53. ООО «Газпром переработка»

Группа располагает одной из крупнейших в мире систем газопроводов и обеспечивает основную часть добычи природного газа и его транспортировку по трубопроводам высокого давления в Российской Федерации. Также она является крупнейшим экспортером природного газа в европейские страны, осуществляет добычу нефти и производство нефтепродуктов.

Группа осуществляет следующие основные виды хозяйственной деятельности:

1. Разведка и добыча газа;

2. Транспортировка газа;

3. Продажа газа;

4. Добыча нефти и газового конденсата;

5. Переработка нефти, газового конденсата и прочих углеводородов и продажа продуктов переработки.

Прочие виды финансово-хозяйственной деятельности включают в себя, в основном, строительство, производство электрической и тепловой энергии и управление активами.

Данная организация принадлежит к нефтегазовой отрасли.

Подобный объем производимой продукции позволяет говорить о большом опыте и давнем появлении организации на мировом энергетическом рынке. История создания столь надежного и стабильного поставщика энергоресурсов берет начало с 1989 года, когда Министерство газовой промышленности СССР было преобразовано в Государственный газовый концерн «Газпром». Позже, в ноябре 1992 года, был подписан Указ Президента РФ «О преобразовании ГГК «Газпром» в Российское акционерное общество «Газпром». 17 февраля 1993 года выходит соответствующее Постановление Правительства РФ.

В конце мая 1995 года состоялось первое годовое Общее собрание акционеров РАО «Газпром». В нем приняли участие около 1 тыс. акционеров и представителей акционеров РАО, которым в совокупности принадлежало в общей сложности 67,85% голосов. Участники собрания сформировали Совет директоров, избрали ревизионную комиссию. Международная компания «ПрайсвотерхаусКуперс» была утверждена аудитором Общества. В августе того же года состоялась официальная презентация центрального офиса Газпрома на улице Наметкина 16.

Следующим важнейшим событием в истории организации стало 26 июня 1998 года, состоялось годовое общее Собрание акционеров РАО «Газпром». По итогам голосования в Совет директоров Общества были избраны 11 его членов и принято решение о преобразовании Российского акционерного общества «Газпром» в Открытое акционерное общество «Газпром», организационно-правовая форма которого не изменилась и по сей день.

Согласно Гражданскому кодексу РФ акционерное общество признается обществом, уставной капитал которого разделен на определенное количество акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. В том случае, когда его участники могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, то такое общество признается открытым акционерным обществом. Оно вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами. Уставный капитал акционерного общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. На данный момент времени ОАО «Газпром» по размеру организации относится к классу «крупного» бизнеса.

Современное состояние объекта и системы управления можно охарактеризовать как прочное и стабильное. Газпром с уверенностью смотрит в будущее. В 2016 году капитализация ОАО «Газпром» выросла на 21,18% и составила на конец года 329,563 млрд. долларов США, благодаря чему Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil.

С каждым годом Газпром совершенствует структуру управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.

Наряду с прочной позицией организации существуют проблемы, которые имеют как стратегический, так и финансовый характер:

1) возрастающая взаимозависимость рынков, которая в эпоху глобализации приводит к синхронизации экономик стран и, как следствие, к возможности быстрого переноса спадов либо кризисов из одной страны в другую. Такие условия могут в значительной мере повлиять на рыночные позиции Газпрома.

2) проблема международного регулирования отрасли. Регулирование энергетической отрасли осуществляется по различным направлениям. Наиболее важными сферами являются либерализация, таможенное и налоговое законодательство, природоохранное законодательство и энергетическая безопасность.

Вопрос обеспечения энергетической безопасности заключается в стимулировании эффективного использования энергии, а также снижении зависимости от импорта энергоносителей из одного источника. Такая политика активно проводится в странах Западной Европы и закреплена в Зеленой книге ЕС. Поскольку Газпром является крупнейшим внешним поставщиком энергоносителей в регион, данная реформа касается его в первую очередь. Следствием этого может стать снижение доли Группы на европейском рынке, являющемся ее традиционным экспортным регионом.

3) высокая конкуренция при выходе в новые регионы и на новые рынки. Примером могут послужить реализация инвестиционных проектов и выход Газпрома на рынок США, где преобладает высокая конкуренция со стороны работающих на этом рынке поставщиков данного вида топлива и высокая либерализация цен на газ.

4) географические условия и климат. Значительная доля добычи газа Газпрома приходится на Западную Сибирь, где суровый климат осложняет добычу и увеличивает себестоимость природного газа. Существенная географическая удаленность разрабатываемых западносибирских месторождений от основных регионов реализации продукции требует значительных затрат на транспортировку газа.

5) изменение валютных курсов и инфляции. Значительная часть выручки Газпрома номинирована в долларах или евро, тогда как большая часть затрат номинирована в рублях. В связи с этим существенное влияние на результаты финансово-хозяйственной деятельности оказывает изменение темпов инфляции и обменных курсов.

6) рост затрат. В последние несколько лет сохраняется ситуация, когда удельные затраты в капитальном строительстве в нефтегазовой отрасли растут темпами, превышающими темпы инфляции. Определяющими факторами этого роста являются увеличение цен на сырье, материалы, комплектующие, услуги, в том числе цен на металл, газоперекачивающие агрегаты, затраты на бурение скважин и т. д. Для минимизации рисков, связанных с ростом затрат, ОАО «Газпром» использует тендеры по выбору поставщиков товаров, исполнителей работ и услуг, ведет работу напрямую с поставщиками. Разработана и реализуется программа оптимизации (сокращения) затрат, осуществляется работа по повышению эффективности управления, прозрачности и контроля за расходованием средств.

Данные проблемы возникают на пути развития практически любой крупной структуры, однако Газпром уверенно смотрит вперед, укрепляя позиции на глобальном энергетическом рынке, способствуя повышению авторитета и влияния компании в мировом сообществе, а также обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.

    1. Организационная структура ОАО «Газпром»

Организационная структура ОАО «Газпром» представлена, в Приложении А. По своему типу она является линейно-функциональной. Линейно-функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке.

Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным (иерархия уровней управления). Принципы управления, заложенные в линейные структуры, сформулированы еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии). Важная особенность такой структуры заключается в единоначалии и Цепи команд.

Кроме того, в основе подобных структур управления лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.

Рассмотрим преимущества такой структуры.

1) Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

2) Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

3) Улучшает координацию в функциональных областях.

Рассмотрим недостатки такой структуры.

1) Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

2) В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

3) Замедленная реакция на внешние изменения.

4) Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

По результатам исследований выяснилось, что линейно-функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

В ОАО «Газпром» линейно-функциональная структура реализуется в следующем. Генеральному директору напрямую подчиняются шесть заместителей директора. Они курируют вопросы:

1) технического состояния нефтяных и газовых месторождений;

2) деятельности энергетической инспекции;

3) энергосбережения и экологии;

4) инженерного сопровождения деятельности организации;

5) корпоративной защиты;

6) экономики и финансов.

Генеральный директор ОАО «Газпром» руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью ОАО в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом ОАО, внутренними нормативными документами ОАО, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества ОАО, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Он относится к категории руководителей, назначается и освобождается от занимаемой должности общим собранием акционеров ОАО.

Генеральный директор ОАО подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и Совету Директоров ОАО «Газпром».

Генеральному директору ОАО непосредственно подчиняются Исполнительный директор, Заместитель генерального директора по развитию, Контролер, Юрист, Главный бухгалтер, Руководители структурных подразделений (отделов, филиалов), Офис-менеджер ОАО.

На следующем после основного уровня находятся сотрудники, подчиняющиеся топ-менеджерам. Так, главному инженеру подчиняется отдел по организации технического надзора, отдел по организации технического диагностирования; отдел по организации экспертизы промышленной безопасности и технических устройств, а также договорной отдел.

В свою очередь, в отдельную ветвь управления, подчиняющуюся непосредственно генеральному директору, выстраиваются филиалы ОАО «Газпром».

    1. Система управления ОАО «Газпром»

Политика управления человеческими ресурсами Группы Газпром направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в целях обеспечения основной деятельности Группы, а также повышения конкурентоспособности организации.

По состоянию на 31 декабря 2016 года численность работников обществ группы «Газпром» составила 467, 4 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа составила 237,4 тыс. человек, Газпром нефти – 61 тыс. человек, Сибур Холдинга - 81,2 тыс. человек.

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2016 году выглядит следующим образом:

Руководители - 13,9 %;

Рабочие - 54,5 %;

Специалисты и другие служащие - 31,6 %.

Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, которую проводит Газпром, способствует повышению эффективности выполнения производственных задач трудовыми коллективами. Обучение руководителей и специалистов проводится на базе 18 образовательных учреждений, обучение рабочих - в образовательных подразделениях по подготовке кадров, действующих в составе 22 основных газодобывающих и газотранспортных обществ.

В 2016 г. социально-трудовые отношения между работниками и работодателями регулировались Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2015-2016 гг. и коллективными договорами дочерних обществ и организаций. Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 266,6 тыс. работников. Обязательства сторон, принятые в соответствии Генеральным коллективным договором по социальным гарантиям и заработной плате, медицинскому страхованию, охране труда и здоровья, повышению квалификации, в 2016 г. выполнены.

В современной России бизнес все больше внимания уделяет вопросам совершенствования корпоративного менеджмента. В этой области ОАО «Газпром» имеет ряд преимуществ по сравнению с предприятиями других отраслей российской экономики.

1. Газовая отрасль никогда не переживала столь глубокого кризиса, как другие отрасли народного хозяйства (например, сельское хозяйство).

2. Поскольку формирование современной российской модели менеджмента невозможно без изучения и творческого применения лучшего зарубежного управленческого опыта, хорошими предпосылками для этого выступают многолетнее сотрудничество «Газпрома» с крупнейшими фирмами нефтегазового рынка Европы, а также реализация международных проектов, ориентированных на Китай, Корею, США и другие страны.

3. Концентрация значительной части газового комплекса страны в структуре «Газпрома», сохранение принципов централизованного управления, традиционного для российской экономики, - важный элемент преемственности, который при всей своей консервативности может стать гарантом формирования российской модели менеджмента. При этом в управленческую практику должны внедряться только те зарубежные модели, которые соответствуют российской специфике.

4. Кадровая и корпоративная политика «Газпрома» опирается на один из основных принципов стратегического управления - оценку человеческих ресурсов как важнейшего фактора успешной деятельности хозяйственной организации.

Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х годов в "Газпроме" сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (ориентированной на набор персонала во внутренней среде). Однако после смены высшего руководства компании кадровая политика стала более открытой. В частности, сам факт, что «первый менеджер» «Газпрома» был сменен «человеком со стороны», ранее не работавшим в данной системе, говорит о развитии новых тенденций в кадровой и корпоративной политике компании. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне - непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI в. на многих предприятиях "Газпрома" на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.

«Гибридные» модели управления на практике могут оказаться наиболее результативными и жизнеспособными. Однако поскольку новая модель кадровой политики «Газпрома» строится из элементов открытой и закрытой кадровой политики, то нередко принимаются самые рискованные подходы. Но даже те компании, которые последовательно проводят открытую кадровую политику, часто не решаются приглашать на должности первых руководителей сторонних специалистов, ведь адаптация менеджера высшего управленческого уровня, абсолютно не знакомого с производственной спецификой, может дорого обойтись предприятию.

Риск в случае «Газпрома» повышается, так как принципы открытой кадровой политики внедряются в компании, в течение длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т. д.), что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не всегда будет приводить к позитивным результатам. Главное - чтобы динамика моделей кадровой политики соответствовала внутренним потребностям и традициям «Газпрома», развитию отрасли в целом.

    1. Выявление проблем в системе управления ОАО «Газпром» и предложения по ее совершенствованию.

Только сложившаяся структура «Газпрома» в сочетании с его широкой специализацией может способствовать разработке оптимальной системы управления входящими в него предприятиями. В газовом комплексе России существуют предприятия, работающие на общероссийский и международный рынки, и предприятия городского и областного масштаба. Для последних конкуренция пагубна и может привести к их краху. Согласно распространенной точке зрения, в результате воздействия конкуренции происходит «естественный отбор», то есть разорение бесперспективных предприятий и укрепление сильных, а применительно к добывающей отрасли - разорение предприятий, работающих на экономически бесперспективных месторождениях. Однако в данном случае с такой точкой зрения нельзя согласиться. Высокие объемы добычи газа в ряде регионов России объясняются тем, что они обладают уникальными запасами углеводородов.

Разделение газодобывающих предприятий «Газпрома» на отдельные конкурирующие компании негативно скажется на экономическом и социальном положении в России и может привести к банкротству перспективных по международным меркам предприятий. Подобное разделение противоречит внутренней логике развития отрасли и компании.

Однако неверно считать, что развитие конкурентной среды абсолютно противопоказано отечественному газовому комплексу. Возникшую в последнее десятилетие XX в. тенденцию появления новых компаний, занимающихся добычей газа на территории России, и постепенное увеличение их роли в газодобыче можно оценить положительно. Безусловно, сегодня в газовой отрасли формируются элементы конкурентной среды, несмотря на то что пока ни одна из этих фирм не в состоянии реально конкурировать с «Газпромом».

Как видно, в 2000 - 2005 гг. доля газа, добываемого независимыми производителями, была незначительной по сравнению с добычей ОАО "Газпром". Однако постепенно ситуация меняется, и роль независимых поставщиков и нефтяных компаний, добывающих газ, увеличивается. Если в 1992 г. практически только одна нефтяная компания («Роснефть») добывала газ, то в 2003 г. таких компаний стало уже девять («Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ЛУКойл», ТНК-ВР, «ЮКОС», «Сибнефть», «Славнефть», «Татнефть», «Башнефть»).

Появление этих предприятий в отрасли можно оценить положительно по следующим причинам:

- они возникли в результате внутреннего развития газового комплекса России, а не были искусственно выделены из структуры "Газпрома";

studfiles.net

3.2. Пути совершенствования организационной структуры оао «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. На компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «Газпром нефть» имеет четко сформулированную миссию, так же конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. «Газпром нефть» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д.

От эффективности функционирования организационной структуры организации зависит, насколько полно будут реализованы цели компании.Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня.

Варианты совершенствования структуры управления:

  1. Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.

  2. Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром нефть», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.

  3. Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром нефть» в России и за рубежом.

  4. Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром нефть» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании..

Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпром нефти» как вертикально интегрированной компании.

Основными направлениями кадровой политики являются:

  1. Реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;

  2. Решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.

Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации

studfiles.net

2.1.3 Стратегия развития компании

Стратегическая цель «Газпром нефти» – cтать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

Рисунок 7 - Основные стратегии развития компании

В мае 2013 года Совет директоров «Газпром нефти» принял стратегию развития компании до 2025 года. Документ развивает стратегию до 2020 года, определяя пути достижения ранее намеченных целей в основных сегментах бизнеса - добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов - с учетом изменившихся условий в отрасли и мировой экономике. До 2025 года компания продолжит активно наращивать акционерную стоимость [9].

2.2.1 Организационная структура компании

Перечень основных дочерних обществ ОАО «Газпром нефть»:

ООО «Газпром нефть Новый Порт» 

ООО «Арчинское»

ОАО «Меретояханефтегаз»

ООО «Заполярнефть»

ООО «Газпромнефть-Ангара» 

ООО «Газпромнефть-Сахалин»

ЗАО «Сибирская геологическая компания»

ОАО «Южуралнефтегаз»

ЗАО «Центр наукоемких технологий»

Переработка

ОАО «Газпромнефть – Омский НПЗ»

ОАО «Газпромнефть – Московский НПЗ»

Многопрофильные компании

Нефтяная индустрия Сербии» (NIS)

Совместные предприятия

ОАО «НГК «Славнефть»

ОАО «Томскнефть» ВНК 

Salym Petroleum Development (SPD)

ООО «СеверЭнергия»

ОАО «Мессояханефтегаз»

Реализация нефтепродуктов

ООО «Альянс-Ойл-Азия»

ОсОО «Газпром нефть Азия»

ЗАО «Газпромнефть - Альтернативное топливо»

ИООО «Газпромнефть-Белнефтепродукт» 

ТОО «Газпромнефть-Казахстан»

ООО «Газпромнефть-Красноярск»

ЗАО «Газпромнефть-Мобильная карта»

ОАО «Газпромнефть-Новосибирск»

ООО «Газпромнефть-Региональные продажи»

ЗАО «Газпромнефть-Северо-Запад»

ООО «Газпромнефть-Таджикистан»

ЗАО «Газпромнефть-Терминал» 

ОАО «Газпромнефть-Урал»

ООО «Газпромнефть-Юг»

ОАО «Моснефтепродукт»

ЗАО «Мунай-Мырза»

Смазочные материалы

ООО «Газпромнефть – смазочные материалы»

Gazpromneft Lubricants Italia S.p.A.

ООО «Газпромнефть Лубрикантс Украина» 

ЗАО «Газпромнефть МЗСМ»

Заправка авиатопливом

ЗАО «Газпромнефть-Аэро»

ТОО «Газпромнефть-Аэро Астана» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Брянск» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Душанбе» (СП)

ООО«Газпромнефть-Аэро Кемерово» (СП)

ОсОО «Газпромнефть-Аэро Кыргызстан»

ЗАО «Газпромнефть-Аэро Новосибирск» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Мурманск»

ООО «Газпромнефть-Аэро Томск» (СП) 

ООО «Газпромнефть-Аэро Ульяновск»

ООО «Газпромнефть-Аэро Чита» (СП)

ООО «Газпромнефть-Аэро Шереметьево» (СП)

ООО ТЗК «Северо-Запад» (СП)

ЗАО «Совэкс» (СП)

Бункеровка

ООО «Газпромнефть Марин Бункер»

ООО «Газпромнефть-Шиппинг»

ООО «Газпромнефть Терминал СПб»

Экспорт

Gazprom Neft Trading Gmbh

Зарубежная деятельность

Gazprom Neft North Africa B.V.

Gazprom Neft Equatorial B.V.

Gazprom Neft CDP B.V.

Gazprom Neft Badra B.V.

Gazprom Neft Middle East B.V.

Gazprom Neft Finance B.V.

Нефтесервис и геологоразведка

ОАО «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегазгеофизика» 

ООО «Газпромнефть-Нефтесервис»

Прочая деятельность

ООО «Газпромнефтьфинанс»

ООО «Газпромнефть-ЗС» 

ООО «Газпромнефть НТЦ»

ООО «Газпромнефть Инвест»

ООО «Газпромнефть Бизнес-сервис»

ЗАО «Общественно-деловой центр «Охта»

ООО «Комплекс Галерная 5» 

ООО «Газпромнефть-Развитие»

ООО «Газпромнефть-Логистика»

ООО «Газпромнефть-Cнабжение»

ООО «ИТСК»

«Сибирь Энерджи» (Sibir Energy Ltd.)[12]

studfiles.net

Цели и результаты деятельности — ПАО «Газпром нефть»

width="50%">

Цели

Результаты

Недопущение аварий на опасных производственных объектах

Аварий на опасных производственных объектах не допущено.

Снижение происшествий с оборудованием (инцидентов) на 10 %

Количество происшествий с оборудованием снижено на 8,5 %.

Снижение смертельного травматизма (FAR) на 30 %

Цель достигнута частично в связи с аналогичным 2016 г. уровнем смертельного травматизма в подрядных организациях. Количество несчастных случаев среди работников Компании, повлекших летальные травмы, снизилось с трех до одного.

Недопущение чрезвычайных ситуаций техногенного характера на производственных объектах

Чрезвычайных ситуаций техногенного характера на производственных объектах не допущено.

Организация работы кафедры производственной безопасности Корпоративного университета

Цель достигнута, на кафедре осуществляется обучение различным аспектам безопасности силами внешних и внутренних тренеров.

Обучение водителей требованиям стандарта «Система управления безопасностью дорожного движения» и защитному/зимнему вождению

Водители обучены требованиям стандарта и защитному/зимнему вождению.

Реализация плана корректирующих мероприятий по снижению рисков пожаров в электроустановках

План корректирующих мероприятий реализован.

Дальнейшее внедрение актуализированных «Основных правил безопасности»

Проведена коммуникационная кампания по перезапуску «Основных правил безопасности».

Дальнейшее внедрение инструмента оценки риска «Пять шагов»

В ДО Компании реализована программа обучения сотрудников соответствующей методике.

Разработка методики по регистрации аварийных ситуаций, опасных действий и условий работы

Методика по регистрации аварийных ситуаций, опасных действий и условий работы разработана.

Реализация программы мотивации своевременного информирования о нарушениях требований ПБ

Программа мотивации своевременного информирования о нарушениях требований ПБ реализована.

Создание мобильного приложения для сотрудников «Сервис ПБ»

Мобильное приложение проходит пилотное внедрение в ряде ДО Компании. Приложение позволяет сотрудникам фиксировать опасные действия и условия. Сообщение направляется ответственному специалисту и берется в работу для устранения.

www.gazprom-neft.ru

kursovaya_rabota_menedzhment_мариамmirzoyan. Курсовая работа по дисциплине Менеджмент

Глава 3 Совершенствование организационной структуры управления ОАО «Газпром нефть»

3.1.Анализ существующей организационной

структуры компании

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании. Генеральный директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

В подчинении директора находятсяпервый Заместитель генерального директора, по логистике, переработке и сбыту, по организационным вопросам, по развитию международного бизнеса, по корпоративным коммуникациям, по правовым и корпоративным вопросам, по управлению зарубежными активами, по экономике и финансам, по безопасности.

Высшее руководство компании ОАО «Газпром нефть» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

ОАО «Газпром нефть» имеет следующую структуру управления:

  1. Общее собрание акционеров  — высший орган управления, к компетенции которого относятся наиболее существенные вопросы деятельности компании.
  2. Совет директоров — орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов компании и контролирует ее. Председателем Совета директоров является Миллер А.Б.
  3. Правление — коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Компании.
  4. Генеральный директор — единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления компании. Генеральным директором ОАО «Газпром нефть» является Дюков А.В.
  5. Ревизионная комиссия — контролирующий орган, осуществляющий контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании, избираемый Общим собранием акционеров. К компетенции Ревизионной комиссии отнесены проверка и анализ финансового состояния компании, функционирования систем внутреннего контроля и управления рисками, проверка законности хозяйственных операций.
  6. Внешний аудитор — контролирующий орган, осуществляющий ежегодный аудит финансовой отчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), утверждаемый Общим собранием акционеров по предложению Совета директоров компании.
Организационная структура управления представлена на рис. 1

3.2. Пути совершенствования организационной

структуры ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. На компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «Газпром нефть» имеет четко сформулированную миссию, так же конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. «Газпром нефть» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д.

От эффективности функционирования организационной структуры организации зависит, насколько полно будут реализованы цели компании. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня.

Варианты совершенствования структуры управления:

  1. Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.
  2. Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром нефть», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.
  3. Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром нефть» в России и за рубежом.
  4. Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром нефть» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании..
Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпром нефти» как вертикально интегрированной компании.

Основными направлениями кадровой политики являются:

  1. Реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;
  2. Решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.
Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации

Заключение

Стратегическое планирование направлено на разработку специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Оно играет важную роль в развитии каждой организации. От целей, которые ставит перед собой компания, и от путей их реализации зависит как будет развиваться организация и какое место она займет на рынке.

Для разработки стратегии, необходимой компании для благополучного развития, необходимо обозначить миссия компании, сформировать ее краткосрочные и долгосрочные цели, провести анализ внешней и внутренней среды, провести SWOT-анализ.

В результате проведенной работы были определены теоретические основы стратегического планирования, изучены возможные стратегии развития организации, а так же изучена и описана реализация стратегии ОАО «Газпром нефть». Также в работе предложены варианты совершенствования организационной структуры организации.

Изучение миссии и цели ОАО «Газпром нефть», анализ внешней и внутренней среды компании, а также проведенный SWOT-анализ доказывают, что компания занимает весомое место на российском рынке нефти и нефтепродуктов. Компания имеет хорошие перспективы и возможности к дальнейшему развитию. Ее реализацию необходимо осуществлять путем модернизации уже существующих производств и созданием технологически новых. Это позволит компании производить продукцию, удовлетворяющую международным стандартам качества, сократить издержки производства, увеличить долю компании на отечественном и зарубежном рынке.

В третьей главе работы рассмотрена организационная структура ОАО «Газпром нефть» и предложены варианты ее совершенствования. Использование предложенных вариантов позволит компании ускорить свое развитие и в наибольшей мере выполнить поставленные цели и задачи.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. http://www.gazprom-neft.ru/
  2. http://ru.wikipedia.org/
  3. http://www.management61.ru/
  4. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие/ Вигман С.Л. – М.: ТК Велби, Проспект, 2004. — 296 с.;
  5. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие / Зуб А.Т. –М.; «АСПЕКТ ПРЕСС», 2008 – 298 с.;

topuch.ru

kursovaya_rabota_menedzhment_мариамmirzoyan. Курсовая работа по дисциплине Менеджмент

Глава 3 Совершенствование организационной структуры управления ОАО «Газпром нефть»

3.1.Анализ существующей организационной

структуры компании

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Во главе компании стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности компании. Также он распоряжается в пределах предоставленного ему права имуществом, заключает договора. Издает приказы и распоряжения. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества компании. Генеральный директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

В подчинении директора находятсяпервый Заместитель генерального директора, по логистике, переработке и сбыту, по организационным вопросам, по развитию международного бизнеса, по корпоративным коммуникациям, по правовым и корпоративным вопросам, по управлению зарубежными активами, по экономике и финансам, по безопасности.

Высшее руководство компании ОАО «Газпром нефть» имеет линейную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

ОАО «Газпром нефть» имеет следующую структуру управления:

  1. Общее собрание акционеров  — высший орган управления, к компетенции которого относятся наиболее существенные вопросы деятельности компании.
  2. Совет директоров — орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов компании и контролирует ее. Председателем Совета директоров является Миллер А.Б.
  3. Правление — коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Компании.
  4. Генеральный директор — единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления компании. Генеральным директором ОАО «Газпром нефть» является Дюков А.В.
  5. Ревизионная комиссия — контролирующий орган, осуществляющий контроль над финансово-хозяйственной деятельностью компании, избираемый Общим собранием акционеров. К компетенции Ревизионной комиссии отнесены проверка и анализ финансового состояния компании, функционирования систем внутреннего контроля и управления рисками, проверка законности хозяйственных операций.
  6. Внешний аудитор — контролирующий орган, осуществляющий ежегодный аудит финансовой отчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета (РСБУ) и Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), утверждаемый Общим собранием акционеров по предложению Совета директоров компании.
Организационная структура управления представлена на рис. 1

3.2. Пути совершенствования организационной

структуры ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» является крупнейшей нефтеперерабатывающей компанией России, которая использует один из самых ценных энергетических ресурсов мира. На компанию возложена огромная ответственность по эффективному использованию, распределению и реализации нефтепродукции. Для достижения этой эффективности, «Газпром нефть» имеет четко сформулированную миссию, так же конкретные цели и задачи и стремится создавать эффективное управление на всех организационно-структурных уровнях. «Газпром нефть» стремится комплексно подходить ко всем сферам своей деятельности: в сфере производства, в сфере управления компанией, сфере конкурентоспособности и т.д.

От эффективности функционирования организационной структуры организации зависит, насколько полно будут реализованы цели компании. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику, понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня.

Варианты совершенствования структуры управления:

  1. Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.
  2. Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром нефть», что не только способствует повышению эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить управленческий аппарат.
  3. Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром нефть» в России и за рубежом.
  4. Переход более 60 дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром нефть» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании..
Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпром нефти» как вертикально интегрированной компании.

Основными направлениями кадровой политики являются:

  1. Реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей;
  2. Решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления.
Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации

Заключение

Стратегическое планирование направлено на разработку специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Оно играет важную роль в развитии каждой организации. От целей, которые ставит перед собой компания, и от путей их реализации зависит как будет развиваться организация и какое место она займет на рынке.

Для разработки стратегии, необходимой компании для благополучного развития, необходимо обозначить миссия компании, сформировать ее краткосрочные и долгосрочные цели, провести анализ внешней и внутренней среды, провести SWOT-анализ.

В результате проведенной работы были определены теоретические основы стратегического планирования, изучены возможные стратегии развития организации, а так же изучена и описана реализация стратегии ОАО «Газпром нефть». Также в работе предложены варианты совершенствования организационной структуры организации.

Изучение миссии и цели ОАО «Газпром нефть», анализ внешней и внутренней среды компании, а также проведенный SWOT-анализ доказывают, что компания занимает весомое место на российском рынке нефти и нефтепродуктов. Компания имеет хорошие перспективы и возможности к дальнейшему развитию. Ее реализацию необходимо осуществлять путем модернизации уже существующих производств и созданием технологически новых. Это позволит компании производить продукцию, удовлетворяющую международным стандартам качества, сократить издержки производства, увеличить долю компании на отечественном и зарубежном рынке.

В третьей главе работы рассмотрена организационная структура ОАО «Газпром нефть» и предложены варианты ее совершенствования. Использование предложенных вариантов позволит компании ускорить свое развитие и в наибольшей мере выполнить поставленные цели и задачи.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. http://www.gazprom-neft.ru/
  2. http://ru.wikipedia.org/
  3. http://www.management61.ru/
  4. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие/ Вигман С.Л. – М.: ТК Велби, Проспект, 2004. — 296 с.;
  5. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие / Зуб А.Т. –М.; «АСПЕКТ ПРЕСС», 2008 – 298 с.;

topuch.ru